Comment les DRH peuvent repositionner le rôle du manager dans les organisations ?

La gestion des carrières et le développement des compétences font partie des missions des Directions des RH. Or, celles-ci ne peuvent répondre, seules, à l’ensemble des enjeux de développement des collaborateurs poursuivi par l’entreprise : elles doivent associer les managers dans leur démarche. 

Figure du leadership en entreprise, les managers constituent la force motrice de l’engagement et du développement des collaborateurs. Encore faut-il que les DRH montrent la voie aux managers.

Alors comment les DRH peuvent-elles repositionner le rôle du manager dans leur organisation ? Pourquoi le manager a-t-il un rôle clé dans le développement des talents ? C’est ce que nous allons voir dans cet article.

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Pourquoi est-il si important pour les DRH de repositionner le rôle des managers dans les organisations ?

Re-positionner les managers dans les organisations permet aux DRH de :  

• Déléguer des tâches qui auront plus d’impact si elles sont menées par les managers. Les RH conservent néanmoins la supervision et l’accompagnement des managers. En prime, cela leur permettra de libérer du temps pour se consacrer davantage à la montée en compétence des collaborateurs. 
• Capitaliser sur leur connaissance fine du profil du collaborateur afin d'accroître l’efficacité des actions RH. Il en ressort une fonction RH plus en phase avec les réalités du terrain et ainsi un meilleur impact stratégique dans la gestion des compétences. 

Ce recentrage des managers, au service du développement des collaborateurs, s’appuie sur de solides fondamentaux comme leur proximité quotidienne et son corollaire, la connaissance de leurs aptitudes et besoins.

Les managers : acteurs clés du développement des compétences de leurs collaborateurs

Interlocuteurs privilégiés des collaborateurs, garants de leur engagement et de leur fidélisation, les managers ont l’avantage d’avoir une vision à échelle micro sur les compétences de leurs N-1. Ils sont également au courant de leurs aspirations et aptitudes.

Recueillies lors des divers moments de discussion qui jalonnent la vie en entreprise (entretiens d'évaluation annuels, entretiens semestriels, entretiens trimestriels, avec ou sans volet développement), ces précieuses informations ont tout lieu d’être transmises au responsable RH afin de l’aider à affiner son plan d’action. 

C’est d’ailleurs cet échange de bon procédés entre professionnels RH et managers qui servira de base solide à l’élaboration d’un management de la performance optimal, centré sur l’humain. 

Un bon management de la performance crée une entreprise plus compétitive

Réponse à l’objectif de croissance de toute organisation, un bon management de la performance se définit comme un management innovant et participatif qui mène la performance dans une seule et même direction stratégique. 

94% des dirigeants ont d’ailleurs conscience qu’une bonne gestion de la performance améliore la performance business de l’entreprise, d’après une étude Accenture (2016). 

Insufflé par la direction et structuré par le service RH, il n’en reste pas moins porté par les managers eux-mêmes. 

Un tel management repose sur 4 piliers : 

1. Des processus qui ont pour but d’attirer, de fidéliser et développer compétences et performance
2. Des technologies innovantes
3. Un environnement de travail sain
4. Une culture d’entreprise positive, fédératrice et tournée vers la culture du feedback

Centré sur l’humain et reposant sur un cadre de travail sécurisant, un tel management de la performance rend possible la progression de tout collaborateur. D’où la nécessité, en tant que RH, d’impulser la bonne dynamique auprès des managers afin qu’ils apprennent à échanger de manière constructive avec leurs N-1. 

Un bon management de la performance agit positivement sur de nombreux facteurs : 

• Les coûts de recrutement : plus à l’écoute des souhaits des collaborateurs, le taux de turnover baisse en intensité, ce qui diminue les besoins en recrutements et les campagnes onéreuses qui vont avec.
• Les coûts liés au développement des collaborateurs : avec une culture plus transparente et où la transmission des savoirs est facilitée, les collaborateurs montent plus rapidement en compétences grâce à l’implication de leurs pairs. 
• La satisfaction des collaborateurs : un salarié heureux c’est un salarié 31% plus productif, 55% plus créatifs, 9 fois plus loyaux et un taux d'absentéisme 6 fois moins important, selon une étude Harvard Business Review. 
• La productivité : une étude de l’université de Pennsylvanie a mis en lumière des gains de productivité de l’ordre de 8,5% (contre 3,9% pour ses immobilisations) dès lors que l’entreprise réinjecte 10% de son chiffre d’affaires dans le bien-être et la formation de ses salariés.
• La satisfaction client : Gartner a établi un lien de causalité entre satisfaction collaborateur et satisfaction client. Ainsi, un accroissement du taux de satisfaction des salariés de 2%  se traduit par une augmentation du taux de satisfaction client de 1%. 

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3 pistes d’action concrètes pour repositionner le rôle du manager dans les organisations

Harmoniser et structurer les pratiques managériales

Une manière de repositionner le rôle des managers dans les organisations consiste à prôner des règles équitables dans la ritualisation des moments de discussion. 

En effet, un bon management de la performance ne peut s’appuyer sur l'initiative d’une poignée de managers volontaires : Il n’est pas viable que si 60% des managers réalisent des entretiens semestriels et que 40% éludent la question. De même, il n’est pas possible dans une entreprise que seuls 2/3 des managers fassent passer des entretiens de développement tous les semestres à leurs N-1. 

Les DRH ont pour mission d’harmoniser et de structurer les pratiques managériales via la mise en place d’ateliers auxquels participent les managers, comme par exemple ceux dédiés à la conception d'une trame d'entretien trimestriel.

Désirant améliorer sa politique de développement des collaborateurs, Picard Surgelés a bien compris la nécessité de repositionner le rôle des managers en plus d’implémenter une nouvelle solution RH. C’est ainsi que le rôle des 1200 leaders de l’entreprise ont été redéfinis autour de 4 attendus managériaux : donner du sens, développer, engager et responsabiliser ainsi que piloter. Pour y parvenir, la Direction des RH de Picard Surgelés s’est assurée de former ses managers à la gestion des entretiens d’évaluation, ce qui a conduit à des supports d’entretien plus qualitatifs.

Développer le courage managérial

Afin qu’il retrouve une position centrale dans les organisations, le manager doit devenir un point d’écoute doublé d’un vecteur de feedback constructif. 

Le manager ne doit pas se contenter d’évaluer ses collaborateurs : il est également là pour leur permettre d’évoluer via ses feedforwards. 

Élément de feedback alternatif, un feedforward permet de formuler des demandes ou de proposer des options/solutions tournées vers l’avenir. Inspiré de l’univers du coaching sportif, il sert à visualiser la cible à atteindre. Performatif (au sens d’incitatif) mais non directif, il consiste à partager un conseil tel un cadeau afin d’aider le collaborateur à mieux réussir la prochaine fois. Opérationnel et efficace, le feed-forward permet de dérouler des options de solution et des axes d’amélioration. 

Or, formuler de tels retours prospectifs n’est pas inné pour un manager. Plus globalement, les RH se doivent de les former à l’art du feedback, via des ateliers ou en faisant appel à un coach externe. 

Un bon management de la performance et des talents est inatteignable sans culture du dialogue en entreprise. 

"Certains managers ont encore du mal à être transparents. Notre rôle, c’est de leur redonner du courage managérial. On se concentre, par exemple, sur des problèmes individuels et on les aide à donner du feedback à leurs collaborateurs. On reprend une logique d’accompagnement.”
- Laurie Lacoeuilhe, Responsable RH, GreenFlex

Aider les managers à avoir une vision sur le long terme

Hyper sollicités sur le court-terme, les managers n’ont pas forcément le temps de travailler sur le moyen et long termes. A l'inverse, les RH sont habitués à travailler sur un temps long. 

C’est là que les RH doivent aider les managers à développer leur vision projective afin d’imaginer leurs équipes dans 2, 3, 4 ans.

Pour se faire, les RH doivent faire comprendre aux managers qu’une vision de long terme est à même de mieux servir la stratégie de l’entreprise et de répondre aux principales mutations socio-économiques qui touchent le monde du travail : en particulier l’évolution des métiers et l’obsolescence des compétences.

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Repositionner le manager dans l’organisation permet d’améliorer significativement la gestion des compétences. Interlocuteur privilégié des salariés, le manager est à même d’aider le RH à affiner son plan d’action. Pour ce faire, les RH doivent accepter de déléguer certaines missions RH afin de lui donner un rôle plus central.