Elevo
Blog
Stratégie RH
La Gpec-Gepp face à un marché du travail de plus en plus complexe
Comment une bonne stratégie de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels permet aux DRH d'affronter un marché du travail de plus en plus complexe ?
Par
En 2017, le dispositif de GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) vient à la rescousse des entreprises confrontées à une complexification inédite du marché du travail. Frappées de plein fouet par un internet mondialisé et une obsolescence accélérée des compétences, elles se livrent à une guerre des talents de plus en plus acharnée.
Dans le même temps, les entreprises, en quête constante de compétitivité, peinent à engager et fidéliser leurs collaborateurs sur le long terme.
Heureusement, la GEPP (ancienne GPEC) est venue doter les entreprises et les DRH des outils nécessaires pour affronter la complexité croissante du marché du travail.
Mais, déjà, qu’est-ce que la GEPP ? En quoi la GEPP est-elle adaptée au marché de l’emploi actuel ? Découvrez-le dans cet article.
Si les premiers dispositifs de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ont timidement vu le jour dans les années 1960, leur formalisation juridique devra attendre la loi Borloo de 2005 et le dispositif gpec. Confrontée à une grande vague de désindustrialisation sous l’effet de la digitalisation, il s’agissait d’accompagner la reconversion des cols bleus (ouvriers).
Douze ans plus tard, la globalisation de la concurrence du fait du digital a favorisé de nouvelles relations au travail tandis que l’obsolescence des compétences s’est considérablement accélérée. C’est ainsi que la GEPP voit le jour en 2017, avec les ordonnances Macron, sur un marché de l’emploi qui s’est considérablement complexifié.
Les difficultés de recrutement, résultant d’une incertitude croissante sur les compétences, constituent la première raison de cette GPEC réactualisée sous la forme de la GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels).
Ces problématiques ne datent pas d’hier. Si le cabinet Mckinsey théorise aux Etats-Unis sa “guerre des talents” en 1998, le phénomène décrit ne concerne alors que les cadres hautement qualifiés. Lorsque 2012 sonne le glas de la crise économique en France, les embauches repartent mais, au même moment, la guerre des talents fait surface de ce côté de l’Atlantique. Cette fois-ci, les compétences pénuriques s'observent à tous les niveaux. La DARES note d’ailleurs une forte contraction du marché de l’emploi dès 2015.
Aujourd’hui, le plein emploi sur les métiers hautement qualifiés finit par inverser le rapport de force candidats-employeurs : désormais, c’est à l'organisation de séduire les collaborateurs à travers une promesse employeur crédible, incarnée et tangible. A elle de proposer de belles marques d’attention et de réelles perspectives d’évolution. Illustration de cette crispation : pour le seul premier trimestre 2022, 78% des entreprises anticipent de grandes difficultés sur la période, d’après le baromètre Apec dédié. A titre comparatif, elles n’étaient “que” 66% un an plus tôt.
Pour 75% des entreprises qui prévoient des difficultés, la carence en profils qualifiés est directement incriminée, d’après l’étude d’Opinion Way pour le logiciel RH Directskills, publiée en octobre 2021.
Pour tenter de gagner la guerre des talents, les services des ressources humaines assouplissent leurs critères de sélection : par exemple, les "job hoppers" (ces talents qui ne restent pas plus d’un an dans une même entreprise) et les candidats jadis pénalisés par de longues périodes d’inactivité ne sont plus systématiquement écartés des processus rh.
Mais le plus grand changement de ces trente dernières années reste, sans conteste, le passage de collaborateurs acquis à la cause de l’entreprise à des consommateurs d’emplois qui réclament toujours plus de considération. Un nouveau paradigme qui bouscule l’acquisition des talents.
De plus, la rapidité du développement technologique est telle que les besoins des entreprises devancent de plus en plus les intitulés de postes et les diplômes dédiés. En parallèle, la durée de vie des compétences, notamment celles liées à l’univers tech, fond comme neige au soleil. Si bien que les talents providentiels, que recherchent ardemment les entreprises, sont souvent encore sur les bancs de l’université.
Problème : les entreprises ont longtemps considéré le recrutement sous l’angle du risque et incité les ressources humaines à se comporter tels des centres de coûts. Voyant un manque à gagner dans la formation professionnelle en interne, l’entreprise recrutait exclusivement des talents immédiatement opérationnels. Mais avec une pénurie des compétences de plus en plus criantes, les entreprises ont fait volte-face, considérant désormais la formation comme un levier de profitabilité.
L’autre raison de l’importance d’une bonne stratégie de GEPP tient dans des profils de candidats de plus en plus exigeants.
La crise des subprimes de 2008 n’a pas seulement engendré une contraction de l’économie mondiale : elle a également mis à mal la confiance envers les institutions comme les entreprises et bouleversé, par capillarité, le rapport à l’autorité.
L’instantanéité et l’horizontalité de la conversation, observable sur les réseaux sociaux, ont engendré - surtout auprès des jeunes générations - une intolérance grandissante à toute gratification différée. Ambitieuses et empressées, les jeunes générations ne veulent plus attendre 3-5 ans avant d’espérer évoluer ou de pouvoir prendre part aux décisions stratégiques avec leurs pairs.
Par ailleurs, au fil des années, les attentes des salariés en matière de QVT se sont affirmées et affinées. Pour les entreprises, exit les offres RH génériques, la culture du babyfoot et autres promesses d’impact incantatoires : le focus est désormais fait sur la quête de sens et des actes démontrables.
De plus, la dématérialisation et la division du travail, du fait du digital, ont engendré une crise de l’agentivité. Ne comprenant pas et ne voyant pas la finalité de son action, le collaborateur perd le sens de sa mission. Ce phénomène peut être d’ordre éthique et sociétal mais il reste surtout intrinsèque à chaque individu. Ce qui est sûr c’est bien qu’il y a un avant et un après crise sanitaire pour les candidats avec pour mantra “ne plus perdre sa vie à la gagner”.
Et cela se traduit par l’importance renforcée d’un meilleur équilibre vie professionnelle/vie personnelle. Ainsi, d’après une étude Clever Connect 2022, la localisation du poste est devenu le critère numéro 1, passant de 56% à 60% en un an, autant pour le calcul du temps de trajet domicile-travail que pour le confort de vie. Ce critère devance désormais le contenu de la mission (passé de 51% à 50%) et le salaire (passé de 49% à 44%).
Devant la difficulté de recruter les meilleurs talents dans des disciplines parfois émergentes, une alternative se fait jour : la mobilité interne.
Celle-ci figure parmi les objectifs d’une stratégie de GEPP.
Exit, la prédominance du recrutement externe, place à la valorisation de talents connus de l’entreprise et dont les potentiels sont d’ors et déjà reconnues.
Ce dispositif de gestion des carrières permet au collaborateur de monter en compétences dans un nouveau contexte et, ainsi, de diversifier son expérience collaborateur sans pour autant quitter son entreprise. Un bon moyen de valoriser les collaborateurs internes et de dynamiser leur parcours de carrière en entreprise.
De plus, elle constitue un outil de fidélisation à part entière : les collaborateurs, dont les entreprises investissent dans la mobilité interne, restent en moyenne deux fois plus longtemps selon le Linkedin “Workplace Learning Report” de 2021.
Outre une solution à la pénurie de talents, la mobilité interne s’avère également un précieux remède à l’ennui au travail, dans un contexte où l’épanouissement professionnel est devenu le graal de tout collaborateur. En effet, seuls 7% des collaborateurs se déclarent engagés en 2021 d’après un sondage Gallup. Au point de favoriser le recours à des chemins de traverse comme le freelancing.
C’est l’une des cinq grandes tendances de l’emploi observées ses 30 dernières années, par le cabinet Xerfi : l'érosion du salariat. L’engouement pour des relations de travail alternatives coïncide avec la précarisation des métiers salariés (raréfaction des contrats en CDI, systématisation du CDD à l’embauche et explosion du temps partiel) ainsi qu’avec la création du statut d'auto-entrepreneur en 2009. Qu’il soit un choix assumé ou une planche de salut sur un marché saturé où le CDI devient une denrée rare, le succès du freelancing obéit à une envie universelle : l’indépendance et la flexibilité. Face aux difficultés à recruter, 57 % des entreprises françaises font appel à des professionnels en freelance pour leur expertise particulière, d’après une enquête Izyfreelance. C’est ainsi que de 700 000 freelances du numérique en 2013, leur nombre est passé à 1,2 millions en 2021.
Face à la guerre des talents et aux nouveaux enjeux économiques, le recours aux freelances par les entreprises va croissant. Ainsi, les professionnels RH doivent s’attendre à devoir de plus en plus gérer des effectifs hybrides et à intégrer les freelances aux équipes en place.
En 2021, ce ne sont pas moins de 44% des entreprises qui ont augmenté le nombre de freelances dont elles faisaient appel, selon une étude de Cooptalis.
Ce recours aux freelances était historiquement lié au milieu de start-up, ceux-ci pouvant représenter jusqu’à 60% des effectifs. Toutefois, aujourd’hui, le mouvement s’étend désormais de plus en plus aux PME, ETI et mêmes aux grands groupes.
Il faut dire que la capacité des freelances à s’autoformer jusqu’à 4 heures par semaine et leur gestion de projet en mode agile ont de quoi séduire tous types d’entreprises. Au point que le réflexe freelance s’annonce comme l’alternative idéale pour gagner en agilité malgré le gel des recrutements et des pics d’activités.
Ce spécialiste peut constituer le référent idéal pour du coaching interne sur des sujets ultra pointus ou pour participer à des retours d’expérience lors d’évènements corporate. En prime, le freelancing peut être un bon moyen pour internaliser des compétences clés pénuriques.
A la lumière de la transformation numérique, le marché du travail est devenu plus incertain. Si la guerre des talents s’intensifie, les professionnels multiplient les canaux de sourcing alternatifs : collaborateur promu à un autre poste via une mobilité interne ou recours à des prestataires externes pour aider l’équipe interne à monter en puissance.
Inspirez-vous des retours d'expérience de leaders RH et de nos conseils actionnables pour faire évoluer votre stratégie de GPEC-GEPP.
Télécharger
Notre API nous permet de nous intégrer avec la plus grande partie des SIRHs
sans temps de déploiement supplémentaire.
