Elevo
Blog
Stratégie RH
Gepp : son impact business
La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels n'est pas qu'une méthode RH, elle est aussi et surtout un levier stratégique au service du business de l'entreprise.
Par
La GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) n’est pas qu’une méthode RH, c’est aussi et surtout un levier stratégique au service de la croissance de l’entreprise.
Si la question du leadership stratégique a longtemps accaparé les esprits RH, il ne s’est véritablement révélé au plus grand nombre qu’en pleine pandémie, via le déploiement du télétravail. Ainsi, ¾ des professionnels RH (77%) estiment que la crise sanitaire a modifié l’organisation de la fonction RH et 74% relèvent un caractère plus stratégique, selon une étude "Impacts de la crise sanitaire sur les DRH et la fonction RH" de Cegos. Or, si les ressources humaines n’ont pas démérité face à l’urgence, ils doivent désormais ancrer cette dimension stratégique sur une base plus durable, alignée avec les enjeux business de l'entreprise.
En s’intéressant au devenir de leurs salariés et en planifiant plus finement le développement des compétences, la GEPP pourrait bien y contribuer.
Mais, déjà, qu’est-ce que la GEPP ? Quels sont les enjeux de la GEPP ? C’est ce que nous allons voir dans cet article.
La GEPP, c’est la GPEC nouvelle génération. Plus dynamique, la GEPP est une méthode RH qui permet d’aligner les compétences et les aspirations des salariés aux futurs besoins stratégiques d’une entreprise. La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels a été mise en place par les Ordonnances Macron de 2017, renforcée par la loi Avenir Professionnel qui, elle, a institutionnalisé la formation continue.
La loi oblige les employeurs à la tenue des négociations avec les partenaires sociaux tous les 3 ans pour évoquer les plans de développement sur un horizon à minima de 3 ans.
La GEPP (ancienne GPEC) est obligatoire pour les entreprises de plus de 300 collaborateurs ainsi que les entreprises et groupes communautaires disposant d’un établissement employant 150 collaborateurs en France.
Dans le détail, la GEPP consiste à :
Cette gestion prospective des skills s’avère plus adaptée au changement caractéristique d’un marché du travail en crise (tiraillé entre guerre des talents, obsolescence des compétences et compétitivité de plus en plus féroce).
Les ressources humaines peuvent capitaliser sur une GEPP optimale pour légitimer leur rôle stratégique : gérer les skills des talents de telle sorte que l’entreprise soit en mesure d’atteindre ses objectifs de développement et business.
Le premier projet de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences était de limiter le risque de licenciements.
En effet, la GPEC était parvenue à contenir les effets de la crise de 2008, là où l’absence d’un tel dispositif en 1991 avait entraîné un choc bien plus violent sur l’emploi.
Ceci étant, la lourdeur du processus qu’était la GPEC, trop souvent réservé aux grandes entreprises, était aussi un préalable obligatoire à tout licenciement économique. Au point que la GPEC était parfois devenue une sorte de plan social déguisé.
D’où la nécessité de faire évoluer le dispositif sous les traits de la GEPP.
Cette dernière reflète l’idée que l’entreprise n’est plus en mesure d’assurer un emploi à vie mais plutôt une employabilité à vie, qui prend en compte les requalifications éventuelles. Ainsi, les perles rares ne sont plus nécessairement à l’extérieur de l’entreprise. Fort d’une vision prospective des emplois et compétences, l’entreprise peut aligner, avec plus d’efficacité, ses enjeux business et les besoins en formations.
Par ailleurs, cela permet aux services RH de mieux anticiper les requalifications et les départs prévisibles à venir dont les départs en retraite.
Lorsque la GPEC a été mise en place, c’était dans un contexte de vieillissement de la population active (le fameux Papy Boom). D’après France Stratégie, les membres de la génération du Baby Boom (nés entre 1960 et 1975) ont atteint l'âge de la retraite. Tant et si bien qu’entre 2010 et 2022 ce sont 620 000 départs en retraite qui interviennent chaque année, contre 500 000 départs auparavant.
Dans le même temps, les jeunes générations sont de plus en plus majoritaires en entreprise. On estime ainsi que d’ici 2025, 75% des effectifs relèveront de la génération Millennials (nés entre 1981 et 1996) et 50% de la génération Z (nés entre 1997 et 2010). Pour l’heure, cette dernière ne représente que 20% des effectifs.
Dans le cadre d’une GEPP, il s’agit d’identifier les besoins en compétences et d’analyser les écarts et cela passe par la cartographie de la pyramide des âges de l’entreprise. En effet, en connaissant la structure de son capital humain (répartition par âge et sexe), il est possible de mieux prévoir les évolutions de compétences dont les départs en retraite. C’est un bon moyen d’anticiper les besoins en matière de transferts de compétences.
Comme l’a déclaré l’écrivain et ethnologue malien, Amadou Hampâté Bâ lors d’un discours à l’UNESCO : “un vieillard qui meurt, c’est une bibliothèque qui brûle.” En ce sens, dès lors qu’un départ en retraite est mal préparé, c’est toute une myriade de compétences et d’expériences qui est perdue corps et âme.
A contrario, les entreprises se doivent d’assurer une passation de postes sereine à travers un programme de transmission des compétences mûrement réfléchi. Et cela passe par une culture intergénérationnelle. En effet, contrairement à une idée reçue, toute génération peut apprendre de l’autre, chacune ayant ses sujets de prédilection. C’est ainsi que le géant américain de la beauté, Estée Lauder, a mis en place un programme de mentoring inversé. L’idée était que des talents issus de la jeune génération relaient aux dirigeants plus seniors leurs connaissances en matière de nouveaux usages, que ce soit en termes de shopping, réseaux sociaux…
D'ailleurs, 89% des RH considèrent que des effectifs multigénérationnels sont un gage de réussite pour l’entreprise, selon l’étude Linkedin "Global Talent Trends Report" de 2020.
En prenant mieux en compte le devenir des employés, la GEPP permet au RH d’agir sur l'engagement et, in fine, de limiter le risque de turnover (rotation du personnel). En effet, le manque de perspectives professionnelles, tout comme l’absence de plan de développement des compétences, figurent parmi les principales raisons au départ, justifiant la tenue d’un offboarding.
Ce flux de collaborateurs sortants, qu’est le turnover, est dans l’ordre des choses pour toute entreprise. Il devient, en revanche, problématique lorsque les départs sont concertés et à intervalles trop rapprochés. Il en va ainsi d’un taux de turnover supérieur à la moyenne nationale, qui est de 15,1%. Il peut être vu comme le signe d’une absence de leviers de motivation extra-financiers ou de conditions de travail peu respectueuses des individualités.
Or, contenir le turnover, c’est d’abord pour le RH préserver la trésorerie de l’entreprise et mieux allouer les ressources nécessaires. En effet, le départ d’un salarié coûte entre 6 et 9 mois de salaire. Cette somme s’explique, pêle-mêle, par la nouvelle campagne de recrutement, la durée de vacance du poste ou encore la durée nécessaire pour la nouvelle recrue afin d’être opérationnelle à son poste.
Mais ce n’est pas tout : éviter le turnover c’est aussi sanctuariser la productivité et l’engagement des équipes. En effet, un collaborateur sur le départ, c’est un collaborateur avec un engagement moindre le mois précédant son départ et une surcharge de travail pour les collaborateurs restants, avec tout le stress que cela peut impliquer.
En permettant aux collaborateurs d’être mieux armés face à un marché de l’emploi incertain, de plus en plus sujet à des crises conjoncturelles, la GEPP contribue à renforcer le sentiment d’appartenance du collaborateur. Celui-ci monte en compétences et ainsi gagne en autonomie et en confiance. Il s’ensuit une plus grande gratitude envers un employeur qui s’engage dans le développement de ses compétences et donc une loyauté plus durable.
La GEPP est une manière d’ouvrir la formation au plus grand nombre. La loi Avenir Professionnel de 2018 complétant les ordonnances Macron de 2017 est celle qui a initié le compte professionnel de formation (CPF) : dès lors le décompte en heures a été transposé en euros. Ainsi, tout collaborateur, indépendamment de son statut, peut désormais apprendre de nouvelles hard skills et ainsi œuvrer au renforcement de son employabilité.
Cette formation n’est pas uniquement désintéressée : des salariés mieux formés, maîtrisant des compétences qui répondent aux besoins de l’entreprise, ce sont des collaborateurs qui se sentent plus utiles, qui deviennent plus productifs et sont donc plus engagés. Maîtrisant mieux leur spécialité et bénéficiant d’une sécurité émotionnelle renforcée, les salariés sont plus confiants et gagnent en productivité.
Mais l'apprentissage n’agit pas que sur la qualité de l’expérience collaborateur, elle joue également à plein régime sur la marque employeur.
La marque employeur régit la réputation d’une entreprise à l’externe et en cela est d’importance stratégique.
La marque employeur regroupe 4 piliers que sont la culture d’entreprise, les valeurs, les réalisations et enfin les engagements. Ici la formation relève de cette dernière catégorie.
Or, une marque employeur plus forte, c’est 50% de candidatures très qualifiées en plus, selon une étude Link Humans.
La garantie pour un collaborateur de ressortir grandi d’une entreprise, fort d’un apprentissage de qualité et régulière, peut faire la différence en pleine guerre des talents.
En effet, recruter est plus que jamais un parcours du combattant. ¾ des entreprises (78%), souhaitant recruter un cadre au premier trimestre 2022, s’attendent à rencontrer de grandes difficultés, d’après le dernier baromètre Apec. A titre de comparaison, seules 66% étaient concernées un an plus tôt.
La génération Z est la plus susceptible d’accorder de la valeur à l'apprentissage : 36% y voient un facteur de premier plan dans le choix d’un nouvel emploi, selon l’étude "Linkedin Global Talent" de2020.
En outre, une entreprise qui promeut une culture apprenante au travers d’une stratégie de GEPP y gagne un important avantage concurrentiel.
On ne compte plus les entreprises comme Xerox, Apple, LVMH, Hermès, Netflix… dont le savoir-faire et la transmission des compétences font autorité dans leur secteur d’activité et au-delà. Pour y parvenir, la plupart d’entre elles ont mis en place de véritables académies de la connaissance, tant et si bien que tout collaborateur peut aisément valoriser ses skills lors de sa sortie.
Vous l’aurez compris, la GEPP offre l’opportunité rêvée aux ressources humaines d’endosser pleinement leur rôle stratégique et ainsi dépasser la fonction administrative qui semble leur coller à la peau. Plus consciente des opportunités de développement des compétences, l’entreprise peut répondre à des besoins en formation professionnelle mieux qualifiés et alignés sur ses attentes business comme celles de ses collaborateurs. Il en ressort, une meilleure prise en considération de la carrière de chaque talent ce qui débouche sur un meilleur engagement et une meilleure productivité.
Inspirez-vous des retours d'expérience de leaders RH et de nos conseils actionnables pour faire évoluer votre stratégie de GPEC-GEPP.
Télécharger
Notre API nous permet de nous intégrer avec la plus grande partie des SIRHs
sans temps de déploiement supplémentaire.
