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La gepp pour lutter contre le désengagement des collaborateurs
Stratégie RH

La gepp pour lutter contre le désengagement des collaborateurs

Un salarié désengagé coûte 14 310€ en moyenne par an. Et si la solution était dans la mise en place d’une bonne stratégie de GEPP ?

Sommaire

Il n’y a pas que le marché de l’emploi qui est en crise, l’engagement collaborateur l’est également, heureusement, une bonne stratégie de GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) peut y remédier. 

En prenant davantage en compte le développement du collaborateur, le dispositif GEPP vise à combattre le fléau du désengagement en entreprise. En effet, seuls 7% des salariés en France se disent engagés au travail, alors qu’ils étaient 11% il y a dix ans selon le rapport State of the Global Workplace de l’institut Gallup (2021). A titre de comparaison, cette moyenne est de 11% à l’échelle européenne et de 34% aux Etats-Unis. 

A contrario, le désengagement, cette diminution ou absence de motivation, doublé d’un amoindrissement de l'intérêt du collaborateur pour son travail, génère un coût moyen de 14 310€ par an et par salarié selon l’étude menée par le Groupe APICIL et Cabinet Mozart Consulting (IBET 2020). Au-delà de l’impact financier, cet état peut freiner la croissance de l’entreprise. Pour contrer cette situation les actions de formation s’imposent ainsi que des évolutions de carrières comme avec des plans de mobilité interne. 

Mais, déjà, qu’est-ce que la Gepp ? Quels sont les enjeux de la Gepp ? C’est ce que nous allons voir dans cet article.

C'est quoi la Gepp ?

Définition : Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels

La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (ou GEPP) est la mise à jour de la GPEC, opérée en 2017 avec les ordonnances Macron et complétée par la loi Avenir Professionnel de 2018. C’est aussi l’obligation juridique qui pèse sur l’employeur de veiller au développement des compétences (soft skills et hard skills) du collaborateur et au maintien de son employabilité.

Quels sont les enjeux de la gepp ?

La GEPP vise à assurer les ressources nécessaires en compétences pour la stratégie à court et moyen terme de l’entreprise. Elle doit permettre à l’entreprise d’ajuster en permanence et en temps réel son capital humain. 

Plus précisément, la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels permet de : 

  • valoriser le capital humain ;
  • développer une stratégie de recrutement plus efficace ;
  • accompagner les salariés dans leur évolution professionnelle (meilleure gestion des carrières).  

C’est un moyen pour l’entreprise de mieux s’adapter à son environnement, en réduisant l’écart entre ses besoins actuels et futurs en compétences. Ensuite et surtout, il s’agit de mieux armer l’entreprise face à un monde du travail traversé par des crises systémiques de plus en plus fréquentes (pénurie des compétences, guerre des talents, crise sanitaire, essor du freelancing, gestion des talents de plus en plus complexe…). 

Une évolution d’autant plus nécessaire, que la plupart des ressources humaines ont vu dans le dispositif antérieur (GPEC) un prétexte à l’évaluation des compétences une par une, faisant perdre de vue leur tout aussi - sinon plus important - développement. Or, s’en remettre au seul listing des compétences une par une ne peut que générer le désengagement des salariés.

A contrario, en se centrant davantage sur le développement du collaborateur , la GEPP permet d’agir positivement sur 3 facteurs possibles de désengagement du collaborateur que sont le manque de sens, l’absence de perspectives d’évolution et le manque de reconnaissance. Elle permet du même coup de réconcilier les aspirations du collaborateur avec l’ambition et les mutations de l’entreprise. 

Toutefois, ce n’est pas parce que la GEPP fait peser sur l’employeur un devoir d’employabilité (y compris externe) que le collaborateur se doit de rester passif.  En effet, l’engagement naît de l'interaction autant que de l’autonomisation des individus. Le collaborateur doit, lui aussi, s’impliquer dans l’apprentissage de nouvelles compétences (projet d'apprentissage).

La formation continue, l’un des axes stratégiques de la GEPP 

L’engagement, notion créée par William Hahn dans les années 1970, connaît une trajectoire similaire à la mutation de la GPEC pour la GEPP. En effet, à l’origine le terme désignait une loyauté exclusive du collaborateur envers une entreprise pour toute une carrière. Or, entre-temps, les carrières se sont de moins en moins linéaires, et les entreprises se sont de plus en plus désengagées de la formation de leurs collaborateurs tandis que l’obsolescence des compétences s'est accélérée.

Dans ce contexte, un stockage de connaissances valable 30 ans dans les années 1980 et nécessitant peu ou pas d’actualisation, est devenu impossible. Place désormais à un apprentissage ritualisé tout au long de la carrière du collaborateur. 

Cette démocratisation de l'apprentissage a été réaffirmée par la loi Avenir Professionnel de 2018, venue compléter le dispositif de GEPP prôné par les ordonnances Macron. La loi Avenir cherche à responsabiliser davantage les collaborateurs quant à l’acquisition et à l’actualisation de leurs connaissances et compétences (savoir-faire et savoir-être). Ici, l’action de formation, ou parcours pédagogique permettant d’atteindre un objectif professionnel, peut être réalisée en tout ou partie à distance et - grande nouveauté - en situation de travail. 

Ainsi, parce qu’elle permet de progresser, de recevoir des marques de reconnaissance et d’exprimer son potentiel sur différentes tâches, l'apprentissage a tout lieu de favoriser l’engagement. 

Mais c’est aussi une garantie supplémentaire pour les employeurs de limiter le taux de turnover. En effet, 94% des collaborateurs resteraient plus longtemps si l’entreprise accordait davantage d'importance à la formation professionnelle, selon une étude Linkedin de 2019. Et la loi relative à la GEPP ne dit pas autre chose que toute entreprise doit “prendre sa part”, au risque sinon de voir partir ses collaborateurs.

La mobilité interne pour (ré)engager ses collaborateurs

La mobilité au coeur d'une stratégie de GEPP

Il existe un volet de la GEPP largement sous-estimé, pourtant fort utile pour solutionner l’engagement et raviver la flamme des collaborateurs : la mobilité interne. D’ailleurs, d’un point de vue juridique, elle fait partie des objectifs de la GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels). 

Extrait de l'article L2242-20
"Dans les entreprises et les groupes d'entreprises au sens de l'article L. 2331-1 d'au moins trois cents salariés, ainsi que dans les entreprises et groupes d'entreprises de dimension communautaire au sens des articles L. 2341-1 et L. 2341-2 comportant au moins un établissement ou une entreprise d'au moins cent cinquante salariés en France, l'employeur engage tous les trois ans (...) une négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers portant sur :
(...)
2° Le cas échéant, les conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne à l'entreprise prévue à l'article L. 2254-2, qui doivent, en cas d'accord, faire l'objet d'un chapitre spécifique"

Pourquoi développer la mobilité interne ?

Sous l’effet du gel des recrutements, la mobilité interne a connu un regain d'intérêt en 2020 (+13% par rapport à l’année précédente). 

Elle permet à tout collaborateur de conserver sa motivation en changeant de poste et/ou de cadre, sans pour autant quitter son entreprise. 

En prime, en extrayant le collaborateur de sa routine, la mobilité interne permet de lutter efficacement contre deux des principaux risques psychosociaux : le bore out et le brown out (respectivement épuisement par l’ennui au travail et épuisement par la perte de sens). L’ennui consécutif d’une sous-stimulation ou d’une moindre occupation au travail n’est pas à prendre à la légère. Une étude Elevo de 2021 avait d’ailleurs souligné que 89% des collaborateurs estiment que l’on s'ennuie au travail. 

On distingue trois typologies de mobilité interne. Voici leur définition :

  1. L’historique : la mobilité géographique. Le collaborateur change de locaux ou de filiale, cela peut aller jusqu’à changer de pays ou de région de façon temporaire.
  2. La plus répandue mais en perte de vitesse : la mobilité hiérarchique. Le collaborateur grimpe les échelons pour être promu à un poste hiérarchique supérieur impliquant davantage de responsabilités et souvent une augmentation salariale substantielle.  
  3. La plus en phase avec le futur du travail : la mobilité transversale. Elle permet de toucher à une plus grande diversité de projets et d’accroître son périmètre d’action. 

Autant de possibilités susceptibles de combler les attentes propres à chaque collaborateur et de renforcer l'engagement.

Le dispositif de mobilité interne est d’ailleurs perçu par les collaborateurs eux-mêmes comme un levier de fidélisation. Ainsi, 60% des employés préféreraient choisir la mobilité interne s’ils en avaient la possibilité, plutôt que de quitter l’entreprise, selon une étude Hays Group (2019).

Vous l’aurez compris, le désengagement en entreprise s’avère des plus contagieux : un seul collaborateur peut mettre à mal l’esprit de cohésion en interne. Pour limiter les dégâts, Il convient de repérer le plus tôt possible les signes de mise à distance envers l’entreprise. Si les raisons d’un tel symptôme sont propres à chaque individu, la perte de sens n’est pas à sous-estimer. Ainsi, permettre au collaborateur de se projeter plus sereinement dans son avenir professionnel peut contribuer à améliorer la situation. Cela tombe bien : le dispositif GEPP et la loi Avenir sont là pour encourager la formation, les plans de mobilité interne et globalement une meilleure gestion des talents. De bons remèdes au désengagement.

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