Gestion Prévisionnelle des Emplois et des compétences (Gpec) : pourquoi cette méthode est-elle devenue trop rigide ?

Malgré une évolution juridique salutaire, la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences), ancienne version de la GEPP, continue d’être couramment utilisée par les professionnels RH pour la gestion des carrières. 

Dans un monde où le spectre de l’obsolescence des compétences et la guerre des talents ne sont jamais loin, permettre aux entreprises de prendre les bonnes mesures afin de développer l’expertise des collaborateurs est plus que recommandé. 

C’est en 2005, autrement dit une éternité dans le numérique, que la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) a vu juridiquement le jour. Alors que depuis des mutations technologiques et socio-économiques ont pris de plus en plus de place dans le quotidien des français, il serait peut-être temps de repenser cette méthode afin de répondre aux nouveaux enjeux du monde du travail. 

Quel est le but de la GPEC ? Quelles sont les limites de la GPEC ? Explications dans cet article.

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Qu’est-ce que la GPEC ?

Bien connu des professionnels RH, le terme GPEC désigne la “Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences”. 

Cette méthodologie de gestion RH prospective qu’est la GPEC est le résultat de deux lois : la loi Borloo en 2005, puis la loi Rebsamen en 2015. 

La GPEC vise à adapter, à court et moyen termes, les emplois, les effectifs et les compétences aux différents enjeux économiques, technologiques, sociaux et juridiques du monde du travail.

Problème : la GPEC n’est plus, à proprement parler, d’actualité, ne serait-ce que d’un point de vue juridique. En effet, c’est en 2017, grâce aux Ordonnances Macron, que la GPEC évolue en GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels). Autant dire que, depuis lors, la démarche GPEC se présente comme une pratique et un dispositif des plus passéistes. Sans compter que ce changement n’est pas que lexical : il porte également sur la finalité de l’exercice. 

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GPEC : L’évaluation des compétences, un processus tourné vers le passé

Nombre de professionnels des ressources humaines considèrent l'évaluation des compétences comme une fin en soi. Or, se borner à la dimension fonctionnelle du rôle du collaborateur et ne pas faire le pari de sa progression (développement de ses potentiels), accentue le risque d’obsolescence des compétences et aggravent le nombre de postes non pourvus.

En effet, 9 recruteurs sur 10 avouent rencontrer des difficultés à combler un poste à cause du manque de skills des candidats, selon une enquête de Janvier 2020 d’Ipsos pour Monster. Un comble en pleine guerre des talents, alors que les collaborateurs sont de plus en plus inquiets quant à leur employabilité.

D’où la nécessité pour ces derniers de développer des compétences transversales susceptibles de les servir tout au long de leur carrière. Ces compétences ont à voir avec le savoir-être du collaborateur (soft skills). Ex : polyvalence, empathie, capacité d’adaptation, aisance relationnelle…

Par ailleurs, l’évaluation des compétences est souvent réalisée via une matrice des compétences (référentiel ou cartographie des compétences) : un enfer pour les collaborateurs qui se voient “enfermés” dans une grille. Or, réduire les individus à des cases préétablies est une pratique des plus déshumanisantes. Pas sûr dans ces conditions que les salariés soient tentés de prolonger l’aventure.

L'objectif ultime à poursuivre n’est donc pas d’évaluer mais bien de développer les compétences. Un projet qui semble mieux prise en compte par le nouveau vocable en vigueur : la GEPP. 

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Pensez GEPP et non plus GPEC

Avec les ordonnances Macron de 2017, la GPEC devient la GEPP.  La GEPP ouvre la voie à une GPEC beaucoup plus dynamique et correspondant davantage à la situation actuelle économique et aux problématiques du marché du travail. 

Contrairement à la GPEC, la GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) s’avère bien plus centrée sur l’humain et la gestion des carrières. 

Dans ce sens, signalons une évolution notable : le mot “compétence” disparaît pour s’ouvrir à la notion de “parcours professionnel”. La GEPP met ainsi en avant l’idée que face à la volatilité des talents, l’organisation doit “prendre sa part” dans le parcours du collaborateur. Un parcours professionnel qui n’est plus linéaire ni affecté à un seul et même poste tout au long de la carrière. 

D’après les chiffres de l’OCDE, les français restent en moyenne 11 ans auprès d’un même employeur, soit dans la moyenne européenne. Une durée en revanche plus courte qu’au Royaume-Uni, en Suisse et au Danemark, où la moyenne se situe entre 7 à 8 ans. 

Quant au mythe qui voudrait que les salariés, en particulier les jeunes, ne restent guère plus de 3 ans, il se vérifie essentiellement dans les start-ups mais par défaut non comme un choix calculé. C’est d’ailleurs lors du passage du seuil des 30-35 collaborateurs, que le turnover s’emballerait. 

En outre, le changement de nom souligne l’un des objectifs de la GEPP, qui est celui de la mobilité des salariés (recrutement interne). Une mobilité interne qui n’est plus seulement d’ordre hiérarchique mais qui peut être transversale (extension du périmètre d’intervention, changement de métiers, plus grande diversité de projets…).

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Les trois objectifs stratégiques de la GEPP

Pour résumer, le passage de la GPEC à la GEPP répond à trois objectifs : 

1. Changer la mauvaise image de la GPEC, trop souvent perçue comme un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) déguisé. En effet, la tenue d’une stratégie de GPEC étant le préalable obligatoire à une décision de licenciement économique, certaines entreprises ont détourné la GPEC de sa fonction initiale qui était au contraire de limiter le nombre de licenciements. 
2. Miser sur la transparence dans le dialogue social, la négociation et accompagner les salariés pour qu’ils reprennent le contrôle sur leur parcours professionnel. Plus au fait de l’évolution des métiers, tout en consultant les partenaires sociaux (syndicats et CSE), les entreprises peuvent prendre les décisions et mesures nécessaires pour garantir l’employabilité des collaborateurs.
3. Garantir la santé financière et la longévité de l’entreprise tout en sécurisant les emplois. Anticiper permet de réajuster le poids des investissements et de former les collaborateurs aux besoins indispensables à venir.

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Vous l’aurez compris, si l’on constate la survivance de la GPEC, les ordonnances Macron (2017) ont pourtant consacré un nouvel outil de gestion anticipative et préventive des RH, davantage en phase avec les enjeux d’obsolescence des compétences et la gestion des carrières : la GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels). Avec ce changement de nom, on assiste à un changement de paradigme : celui d’une focalisation sur l’évaluation des compétences qui cède la place au développement des compétences du collaborateur (meilleure anticipation des carrières). C’est l’avènement d’une culture d’entreprise tournée vers l’apprenance et la formation tout au long de la vie professionnelle.