Le droit à la déconnexion pour un meilleur management des talents

Aspiration à la slow life et au bien-être, le droit à la déconnexion permet d’assurer la sécurité des collaborateurs en dehors de leur temps de travail et plus encore lors de leurs congés.  

Le droit à la déconnexion est une revendication de plus en plus prégnante des collaborateurs que ce soit en dehors de leur temps de travail bien sûr mais aussi - et c’est nouveau - pendant. Il faut dire qu’après un an et demi de télétravail forcé et ponctué de tunnels Zoom ou Google Meet, la fatigue physique et mentale s’est installée. Et le Home Office a brouillé les frontières entre vie privée et professionnelle. 

Alors, il est grand temps d’apprendre aux collaborateurs comment couper court aux notifications quotidiennes en dehors de leurs heures de travail et, plus encore, lors de leurs congés. Parce que oui, recharger ses batteries en soirées, vacances et weekends c’est bénéfique pour la préservation de la santé mentale et le management de la performance.

Qu'est-ce que le droit à la déconnexion ?

Être injoignable durant ses congés ou en dehors de ses heures de bureau, ce n’est pas être peu ou anti corporate… c’est d’abord un droit. Ce droit à la déconnexion peut se concevoir comme la possibilité de ne pas être connecté à un outil numérique professionnel (téléphone mobile, mailing, plateformes collaboratives, réseaux sociaux…), en dehors de ses heures ou lors de ses congés (vacances, RTT et week-ends).  

Or, les avis sont unanimes : en 2021, le strict respect de ce droit à la déconnexion laisse encore à désirer. Comme rapporté par Welcome To The Jungle dans son livre blanc sur le sujet, 69% des cadres souhaitaient un droit à la déconnexion effectif en 2020. Une enquête Ugict-CGT enfonce le clou et rapporte que 80% des télétravailleurs n’en disposent pas. 

Et les avis sont loin d’être unanimes : selon l’enquête de Welcome To The Jungle, si le droit à la déconnexion est un sujet prioritaire pour les managers et équipes RH (45%), les collaborateurs considèrent que l’entreprise lui confère une importance moyenne (52%). 

On sait notamment, depuis l’expérience des confinements successifs, que sur-connexion et  l’hyperconnexion - sans pause ni effort physique - constituent un comportement à risque, menant dans le pire des cas au burnout. 

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Droit à la déconnexion : le cadre juridique

Le Droit à la déconnexion est apparu dans le code du travail via la loi du 8 août 2016, dans le cadre de la négociation obligatoire sur la qualité de vie au travail (QVT).  La France a ainsi été le premier pays à voter un droit à la déconnexion. Depuis le 1er janvier 2017, ce droit à la déconnexion est une obligation légale pour toutes les entreprises de plus de 50 salariés. 

Ce droit à la déconnexion souffre néanmoins d’une absence de définition claire, éclaircie toutefois par son objectif : il vise surtout à assurer le respect des temps de repos et de congés ainsi que de la vie personnelle et familiale. 

Le code du travail ne fournit pas non plus de mesures concrètes, hormis le fait d’évaluer les risques inhérents à la sur-connexion et à l’hyper-connexion sur la santé des collaborateurs. Mission rappelée par le Conseil Européen dans une résolution du 21 janvier 2021.  

Il considère néanmoins qu’un dispositif de mise en veille des appareils numériques par l’entreprise constitue une démarche judicieuse mais insuffisante. 

L’employeur est invité à définir la période de déconnexion (horaires fixes détaillés et pauses déjeuner). Ce droit peut être invoqué par l’entreprise par le biais d’accords collectifs ou d’une charte. Dans sa jurisprudence, la cour de cassation a transformé depuis 2002 l’obligation de sécurité au travail en obligation de résultat sur l’employeur !

Quant aux modalités, le législateur laisse libre court au pouvoir de négociation des parties prenantes, prenant note des spécificités de chaque entreprise (secteur d’activité, internationalisation, impératifs de fonctionnement, styles de management…). En cas d’absence d’accord, une charte dédiée peut être éditée après avis du Comité Social et Economique (CSE). 

A noter que ce droit à la déconnexion, bien qu’esquissé par le législateur, s’inscrit dans l’obligation de résultat en matière de sécurité au travail qui pèse sur l’employeur (article L. 4121-1 du code du travail). Une obligation qui vise à lutter efficacement contre les risques psychosociaux et notamment les accidents du travail dus à des maladies professionnelles. ‍

En cas de non-respect de ce droit à la déconnexion ou de règles claires pour veiller à la sécurité des collaborateurs, l’employeur s’expose au risque de se voir invoquer l’erreur inexcusable ainsi que de subir des sanctions.‍

A noter que même en télétravail, le droit du travail s’applique. Ainsi pour 6 heures de travail effectif (art.L3121-16), en continu ou non (Cass. soc. 20-2-2013 n°11-28.612), tout salarié majeur a droit à une pause de 20 minutes consécutives, qui vient s’ajouter à sa pause déjeuner. Les accords d’entreprise, d’établissement ou de branche peuvent toutefois prévoir une pause d’une durée supérieure. Durant cette pause, le collaborateur est libre de ne pas se connecter ni de répondre à ses notifications.

Les risques de la surconnexion

Le droit à la déconnexion cherche à combattre deux phénomènes relativement voisins : la surconnexion et l’hyperconnexion. 

La surconnexion consiste à multiplier les outils numériques ou les canaux de communication (réseaux sociaux, outils visio, plateformes collaboratives, applications…). L’hyperconnexion, quant à elle, désigne plutôt l’attitude d’un collaborateur qui reste en contact permanent avec son employeur ou ses collègues, qui répond sans délai à la moindre sollicitation ou qui sollicite lui-même ses collaborateurs parfois même au mépris de leur temps personnel. Omniscience ou mise à disposition permanente, dans les deux cas le collaborateur s’oublie et s’épuise. 

Dans cette incapacité à se déconnecter, le management est loin d’être le seul responsable : les collaborateurs animés par un sens aigu du devoir, voulant se libérer de toute culpabilité ou animés par une forte ambition ont vite fait de multiplier les initiatives sur leur temps de repos, au risque de dégrader fortement leur santé mentale. 

Ainsi, en France, 78% des cadres consultent leurs communications professionnelles (emails, sms, appels) durant leurs week-ends et vacances. L’employeur doit protéger les collaborateurs contre le risque de burnout résultant d’une trop forte pression de la part des managers mais aussi contre eux-mêmes. Une démarche de prévention, qui implique une sensibilisation en interne et une meilleure formation des managers, est une des solutions clefs. 

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La sur-connexion accroît la charge mentale des collaborateurs, un phénomène accentué en distanciel dès lors qu’aucun sas de décompression (relationnel, activité physique…) ne vient ponctuer la journée de travail. 

Parmi les effets délétères de la surconnexion figurent : 

• Une moindre productivité et créativité : la “tête dans le guidon”, un collaborateur peut confondre proactivité et efficacité et ne plus réagir qu’au juste-à-temps, ce qui peut à terme nuire à sa capacité d’innovation et de réflexion. 
• Une perte de contrôle sur l’organisation de ses journées : cherchant à être en permanence sur le pont, le collaborateur saute des repas, des pauses voire même du sommeil. 
• Une diminution de la durée moyenne de concentration ininterrompue sur une tâche. Un phénomène relevé par la chercheuse américaine Gloria Mark, qui a constaté un temps de 3 minutes en 2004 contre 1 minute et 15 secondes en 2012. Chez des étudiants, membres de la génération Millennials (nés entre 1981 et 1995), ce chiffre s’effondre même à 45 secondes. 
• Une surcharge cognitive. Notifications intempestives et inflation des flux d’information ont tôt fait de véhiculer le sentiment “d’être dépassé” ou de “rater quelque chose” (phénomène du FOMO ou Fear Of Missing Out, bien connu des jeunes générations). Peut s’ensuivre une volonté de surcompenser cette situation mais qui, mal dosée, peut mener au burn out. ‍
• Une intolérance aux ondes électromagnétiques et un comportement d’hypervigilance dans les cas les plus extrêmes.
  

Droit à la déconnexion et management à distance

Si le temps “pour soi” est nécessaire en présentiel, il s’avère primordial dans le cadre du management des talents à distance. Ainsi la pause des écrans s’impose d’autant plus en matière de droit à la déconnexion en télétravail. C’est un cadre où les frontières entre vie pro/vie perso deviennent de plus en plus poreuses tandis que les instants de communication informelle à la machine à café et autres pauses peuvent se raréfier. Il en résulte un risque d’épuisement et d’appauvrissement du lien social  Ainsi, selon le baromètre T6 d’Empreinte Humaine 2020 sur la santé mentale des salariés en période de crise, 6 télétravailleurs sur 10 déclaraient travailler trop tandis que 1 sur 2 rapportait le fait de commencer sa journée de travail plus tôt et la finir plus tard. 

Or, il est impensable d'espérer fidéliser les talents et s’assurer de l’engagement comme de leur productivité, si aucun management, avec des règles claires, n’est mis en place. Cette règle vaut d’autant plus dans le cadre d’une organisation hybride, où certains sont en télétravail partiel quand d’autres sont en full remote, comme chez Elevo. En télétravail, les réunions en visio exigent une attention renforcée et peuvent étendre les journées de travail. En effet, la tentation est grande chez certains collaborateurs de rattraper le temps de travail journalier “perdu” à domicile, en dehors de leurs heures de bureau. Il est donc vital de fixer des plages horaires strictes pour les réunions en visio et de s’y tenir. 

Afin de mesurer efficacement la charge de travail (ni trop ni pas assez), les entreprises peuvent mettre en place des sondages RH, avec des outils spécialisés comme Elevo. 

De plus, tout comme certains freelances qui se coupent volontairement et temporairement du monde extérieur pour des tâches demandant une forte concentration (sessions de Deep Work), il est vital que les collaborateurs en vacances adoptent une démarche similaire… pour ne rien faire sinon se concentrer sur eux-mêmes. 

La meilleure manière d’assurer un droit à la déconnexion effectif consiste aussi à anticiper le départ en congés, en : 

• récoltant du feedback bien en amont du départ sur les projets en cours urgents 
• en demandant aux collaborateurs de confiance, restés sur le pont, certaines tâches. 

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Des actions innovantes en matière de droit à la déconnexion

Si le législateur ne fournit guère de conseils en matière de droit à la déconnexion, les entreprises se sont organisées pour préserver la santé mentale de leurs collaborateurs. 

Nespresso France a mis en place en 2019 sa campagne “Detox Mail”, un partage de bonne pratique liée à l’édition et la gestion de mails. Bien avant que la pollution numérique ne vienne se greffer aux discussions, l’entreprise prônait une gestion raisonnée de ses boîtes de réception ainsi que des conseils en matière de priorisation. 

Le reste est de l’ordre du bon sens, parmi les solutions déployables aisément citons : 

1. Co-déterminer des horaires de travail fixes ainsi que des plages horaires où les collaborateurs doivent pouvoir être joignables, règle particulièrement utile en télétravail.
2. Définir des règles claires sur les pauses en spécifiant leur durée et fréquence. A titre informatif, l’entreprise Draugiem Group a mis en lumière, via son application Desktime en 2014, que les collaborateurs les plus performants prenaient 17 minutes de pause toutes les 52 minutes. D’autres méthodes existent comme la méthode Pomodoro. Ici la clé est dans l’alternance régulière d’activité et de repos : le collaborateur se focalise sur une tâche durant 25 minutes avant de prendre une pause de 5 minutes. Toutes les 4 sessions, les pauses se font plus longues de 15 à 20 minutes.‍
3. Evaluer le collaborateur à l’objectif et non plus à la tâche, cela permet au collaborateur d’organiser son planning selon son rythme de vie. ‍
4. Eviter l’envoi de mails en dehors des heures de travail ou le weekend.‍
5. Sensibiliser les collaborateurs à la “No Notification” durant leurs congés (réseaux sociaux comme plateforme collaborative). Si vous êtes community manager, essayez autant que possible de vous tenir à distance des réseaux sociaux pour le temps de vos congés ou, du moins, d’en limiter l’usage au strict minimum.‍
6. Inciter les collaborateurs à anticiper leurs absences en préparant une messagerie d’absence ou de réorientation, voire en planifiant l’envoi de certains mails. Sur les plateformes collaboratives de type Slack, il est judicieux d’actualiser le statut (en vacances, en télétravail, en réunion…) en mentionnant son indisponibilité sur la période et de rendre visible au plus grand nombre la date de retour.  

Vous l’aurez compris, le droit à la déconnexion est un droit reconnu par la loi mais aussi un devoir pour l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise. Cette dernière doit veiller à se prémunir des abus de certains managers mais aussi de certains collaborateurs, aussi bien intentionnés soient-ils. Cela passe par un cadre structuré (plages horaires fixes de disponibilité, heures de pause déjeuner…), une sensibilisation à la préservation de la santé mentale ainsi que par le partage de bonnes pratiques, notamment bureautiques (signalétique d’absence, période de trêve de mails internes…), afin de garantir le respect de la vie privée et familiale de chacun.