Pourquoi ne faut-il plus évaluer les compétences une par une ?

L’important dans une stratégie de GPEC ce n’est pas tant d’évaluer les compétences une par une que de favoriser une culture apprenante en interne et ainsi contribuer à la défense de la compétitivité et de l’innovation. 

En effet, à l’heure de leur obsolescence accélérée du fait de la digitalisation, plus aucune compétence n’est gravée dans le marbre. Et un raisonnement RH selon une logique de poste ou de stockage de connaissances mobilisables 30 ans durant, ont fait leur temps. Désormais, pour espérer l’emporter, tant en matière de compétitivité que d’innovation, il convient de penser progression, potentialité et adaptabilité du collaborateur.  

Pourquoi évaluer les compétences une par une n'est plus adapté à une bonne stratégie RH ? Pourquoi le développement des compétences prime-t-il dans ce dispositif ? C’est ce que nous allons voir dans cet article.

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L’évaluation des compétences : un processus simple par le passé mais plus maintenant ! 

Afin de connaître leurs atouts et mieux répartir les effectifs, les RH ont compris qu’il fallait au préalable cartographier les compétences que possèdent tous les collaborateurs. C’est ainsi que toute stratégie de GPEC a longtemps pris comme point de départ l’évaluation des compétences professionnelles une par une. 

Il faut dire que la loi Borloo de 2005, à l’origine de la GPEC, cherchait à lutter contre les vagues de licenciement à une époque où internet n’avait pas la même emprise et la concurrence n’était pas aussi mondialisée. D’ailleurs, la volonté de l’Etat de mettre sur pied cette méthode RH coïncidait avec la nécessité d’accompagner la reconversion des ouvriers alors que les derniers bassins miniers français venaient de fermer leur porte. Cet objectif de requalification des salariés rendus vulnérables sur le marché du travail face aux innovations technologiques, n’a pas tardé à être rattrapé par l’actualité. En 2008, la crise des subprimes venue des Etats-Unis s’est muée en crise financière et économique avant de déferler sur l’Europe et ce jusqu’en 2013. Durant cette période, le marché du travail a connu des tensions inédites. Le dispositif a toutefois permis de mieux contenir le nombre de licenciements par rapport à la précédente crise de 1991. 

Depuis, les temps ont bien changé : les carrières sont moins linéaires et la concurrence s’en trouve globalisée. Le marché du travail est ainsi impacté plus fréquemment par des crises conjoncturelles comme la guerre des talents et l’obsolescence accélérée des savoir-faire. 

Ainsi, dans les années 1980, une compétence avait une durée de vie de 30 ans, ce qui contraignait un collaborateur à procéder à une seule mise à niveau tout au long de sa carrière, selon l’OCDE. Aujourd’hui, la durée de vie d’une compétence technique n’est plus que de 12 à 18 mois et cette moyenne chute drastiquement dans les métiers du numérique (guère plus que 3 mois). 

Et c’est sans compter la nécessité pour certains de se reconvertir (reskilling) face à la disparition de leur métier. A ce sujet, les talents entrant sur le marché du travail s’attendent à devoir exercer 3 à 5 métiers différents au cours de leur vie. 

D’ailleurs, selon le rapport sur l'avenir de l'emploi du Forum Économique Mondial, d'ici 2025, 85 millions d'emplois pourraient évoluer au travers d’une modification de la division du travail entre l'homme et les robots ou machines.

Voilà pourquoi les ordonnances Macron de 2017 sont venues moderniser la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences et la transformer en GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels). Dès lors, l'enjeu n'est plus seulement d'évaluer les soft et hard skills mais d’accompagner les aspirations professionnelles des collaborateurs. Face à l’imprévisibilité grandissante du marché de l’emploi, la loi Avenir Professionnel de 2018 est venue responsabiliser les collaborateurs dans leurs objectifs professionnels. A charge pour eux de se former tout au long de leur carrière et d’identifier les savoirs utiles pour aujourd’hui ou demain. On passe ainsi d'un emploi à vie à une employabilité à vie. Une nécessité à l’heure où l’hybridation touche les organisations et du même coup les skills, comme le relève Benoît Serre, DRH de l’Oréal France et Vice Président délégué de l’ANDRH (Association Nationale des DRH) dans sa chronique “Du télétravail aux Hybridations” pour le magazine Entreprises Et Carrières. 

Autant dire qu’avec la vitesse à laquelle une compétence se périme et l’incitation à l’autoformation des salariés (parfois de façon impersonnelle), l’évaluation des compétences une par une devient trop difficile à mettre en place. 

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La matrice des compétences : un outil devenu trop complexe  

S’appuyer sur une matrice afin d’évaluer les compétences une par une pour chacun des collaborateurs est en soi un problème car :

• Le processus est long et fastidieux : il implique d’évaluer pour chaque collaborateur l’ensemble de ses savoir-être et savoir-faire.
• Noter les skills une par une infantilise le collaborateur : cette méthode met les collaborateurs dans des cases préétablies et convoque un effet “carnet de notes” des plus rebutants. Sans compter que les cases elles-mêmes reposent sur les biais cognitifs du concepteur dudit référentiel. 
• La matrice risque d’être incomplète : elle se limite à l’existant connu et visible. En effet, elle enferme la discussion sur les seules aptitudes qui ont été préalablement listées, ce qui manque d’agilité. En outre, elle passe sous silence les dispositifs de formation suivis par les collaborateurs à titre personnel comme les compétences transversales développées de manière informelle au cours de leurs missions. De sorte que les collaborateurs développent rapidement de nouvelles skills et en abandonnent rapidement.
• Le référentiel conçoit la compétence comme un élément fini, gravé dans le marbre. Au contraire, il devrait plutôt la considérer comme un élément organique et donc évolutif.

Les ordonnances Macron de 2017 vont dans ce sens : les RH ont cru que la bonne méthode pour répondre à la GPEC reposait sur l’évaluation des compétences une par une, mais, en réalité, ce n’est pas la méthode idéale. Les Ordonnances Macron viennent le rappeler en insistant sur la finalité de l’exercice : le développement des parcours professionnels.

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Pensez développement des compétences et plus seulement évaluation

L’évaluation classique des compétences

Dans le cadre d’une stratégie de GPEC, le dispositif d’évaluation des compétences passe généralement par trois étapes successives :

1. L’élaboration d’une matrice par les services RH.
2. La discussion : moment d'échange entre un manager et son N-1 pour parler compétences techniques et comportementales. La vieille école parle "d'évaluation des compétences".
3. L'exploitation des résultats : les informations récoltées sont censées servir le développement des collaborateurs et les décisions stratégiques d'entreprise (gestion de carrière). 

Nombre de professionnels RH continuent de respecter cet ordre et s’attachent à définir la matrice en amont des discussions de toute stratégie de Gestion Prévisionnelle des Emplois.

De l’évaluation des compétences au développement des compétences : la méthode Elevo 

Pour mener à bien le développement des collaborateurs, il faut oublier l’évaluation des compétences une par une, méthode qui, d’ailleurs, n’a jamais porté ses fruits. Au lieu de cela, il convient de basculer vers une logique GEPP tournée vers le développement des savoir-faire et des savoir-être.

Faire débuter ce  processus de développement des compétences avec la discussion et non pas le référentiel constitue un bon début. En effet, la discussion est de loin l’étape la plus importante : elle peut s’inscrire dans le cadre d’un entretien individuel de développement, professionnel ou encore annuel, qui assure un bon niveau d’engagement et une discussion constructive.

Ainsi, plutôt que de mettre en oeuvre un process qui part du référentiel de compétences, Elevo propose une vision plus pragmatique et participative qui implique un nouvel ordre logique, décomposable en deux temps.

1°) La discussion

De loin, le point crucial d’une stratégie de GEPP : sans discussion, rien n’existe. ‍

Le développement des compétences doit s’inscrire dans une discussion structurée et constructive (cf. entretien de développement, professionnel, semestriel...). Pour ce faire, tout RH doit s’assurer de l’existence d’une telle discussion entre un manager et son managé mais aussi qu’elle soit autant engageante que qualitative.

La discussion doit se concentrer sur :

• Les aptitudes à développer : en effet, l’objectif est de faire progresser les salariés, non de leur attribuer une note des plus réductrices.
• Les compétences fortes : à partager dans le cadre d’un plan de coaching interne ou d’une formation adaptée.
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2°) Le plan d’action 

A l’issue de cette discussion, les données récoltées (People Analytics) vont permettre aux services RH d’identifier tous les besoins favorisant une bonne montée en compétences : formations, coachings, one-to-one plus réguliers entre managers et N-1 ou encore réorganisation des missions d’une équipe.

Plus ancrée dans le réel et en même temps plus logique, ce nouveau déroulé permet de remettre l’humain au centre des discussions sans avoir à se focaliser sur un listing des compétences, aussi chronophage qu’inefficace. 

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Vous l’aurez compris, la GEPP, version actualisée et plus souple de la Gestion Prévisionnelle des Emplois, invite à aller au-delà de l’évaluation des compétences une par une pour privilégier le développement des skills. Pour y parvenir, il convient d’oublier ce réflexe RH consistant à partir d’une évaluation linéaire des compétences pour remettre la discussion constructive - et in fine le collaborateur lui-même - au centre de la GEPP !