Comment former des managers à faire passer des entretiens annuels ?

L’entretien annuel est un exercice redouté par de nombreux salariés, y compris par les managers qui doivent évaluer leurs collaborateurs. Alors comment les services RH peuvent-ils former les managers à l’art de l’entretien annuel ?
Professionnels RH, découvrez quelques bonnes pratiques dans cet article pour permettre à vos managers de réussir leurs entretiens d'évaluation. 

La préparation des entretiens annuels 

“Comment préparer les évaluations annuelles de mes N-1 ? Que dois-je faire ? Comment leur donner du feedback ?”

En tant que professionnel des ressources humaines, vous avez certainement été assailli par ce type de questions. Voici quelques conseils à partager sans modération avec vos managers. 

Relire les évaluations passées

Vous pouvez tout d’abord conseiller à vos managers de relire les évaluations passées de leurs N-1, l’historique de leurs performances, les rapports d’activité.
Ce retour dans le passé permettra à vos managers de prendre conscience de l’évolution de leurs collaborateurs : est-ce que les difficultés ont été surmontées ? Si non, pourquoi ? Quelles actions mettre en place pour aider les N-1 en difficulté ? 

Analyser les auto-évaluations

Pour un manager, lire et analyser les auto-évaluations de ses collaborateurs lui permet de : 

• Comprendre comment ses collaborateurs se perçoivent, notamment en matière de performance, et déceler d’éventuels écarts de perception ;
• Identifier avec clarté les problématiques rencontrées par ses N-1 et réfléchir à des solutions concrètes ; 
• Prendre connaissance des besoins en développement de ses collaborateurs et les accompagner dans leurs objectifs professionnels ; 
• Préparer de façon individualisée les entretiens d’évaluation, avec une trame pour chaque collaborateur. 

Si besoin, vous pouvez mettre en place un atelier avec des managers, en leur proposant d’analyser avec eux quelques auto-évaluations. 

L’art de donner du feedback 

Donner du feedback pour un manager n’est pas inné ! Beaucoup de responsables, surtout juniors, ont besoin d’être accompagnés dans cette mission. Voici des clés pour former vos managers au feedback. 

Qu’est-ce qu’un feedback constructif ? 

Un bon feedback est toujours : 

1. Personnalisé : le retour formulé lors de l’entretien individuel doit être propre et adapté au salarié évalué.
2. Empathique : il ne cherche pas à heurter mais à guider et faire grandir. 
3. Franc : il ne se cache pas entre "deux tranches" de feedbacks positifs (le fameux “club sandwich”, pratique indigeste, fort répandue mais à déconseiller) ; autrement dit, il ne tourne pas autour du pot et colle à la réalité. 
4. Ultra contextualisé : il est toujours précis et rattaché à des éléments tangibles.‍
5. Optimiste : il est toujours formulé en vue d’une amélioration, de futurs objectifs.

Le modèle Situation Behavior Impact (SBI)

Vous pouvez également partager à vos managers le modèle “Situation Behavior Impact (SBI)”. Une méthode qui oblige les managers à décrire explicitement chaque élément de leur feedback :

1. La situation dans laquelle l'événement s'est produit.
2. Le comportement qui a été observé.
3. La manière dont cela a eu un impact sur un salarié, un projet ou une circonstance.

Exemple : Ainsi, plutôt que de dire "Les excellentes capacités de communication de Louis aident son équipe à réussir", il faudra préférer une formule comme : "Lorsque Louis clarifie régulièrement les attentes concernant le calendrier des livrables à son équipe, il responsabilise les collaborateurs et les encourage à respecter les délais, ce qui contribue à garantir l'achèvement du projet dans les temps." 

L’évaluation de la performance : la méthode SMART

L’évaluation de la performance peut générer des tensions entre un manager et un collaborateur : en cause, des objectifs mal définis et inatteignables. 

N’hésitez pas à vous appuyer sur la méthode SMART pour expliquer à vos managers ce qu’est un objectif réaliste et bien défini : 

• S comme Spécifique : l’objectif doit être clair.‍
• M comme mesurable : l’objectif doit être quantifiable afin de s’assurer de sa réussite. ‍
• A comme atteignable : l’objectif doit tenir compte des ressources et compétences disponibles ainsi que des retours d’expérience. Il n’empêche que pour espérer motiver les collaborateurs, l’objectif doit être suffisamment ambitieux.
• ‍R comme réaliste (par rapport au business) : il s’agit ici d’évaluer la pertinence de l’objectif et notamment d’en apprécier la rentabilité et le contexte : est-ce le moment de le réaliser ?‍
• T comme temporel : l’objectif doit être délimité dans le temps. 

Exemple d’objectif SMART  : Organiser 2 salons d’ici la fin du semestre avec, à chaque fois, plus de 100 participants et un taux de satisfaction supérieur à 80%. Il est entendu que dans ce cas précis, il vaut mieux avoir déjà une expérience du format : un précédent permettra d’affiner davantage la qualité de l’objectif. 

Les trois conseils de Laurie Lacoeuilhe, responsable RH chez GreenFlex

La liste de toutes ces bonnes pratiques n’est pas exhaustive ! 
‍Chez GreenFlex, la responsable RH - Laurie Lacoeuilhe - a mis en place d’autres actions pour former les managers. On vous les partage. 

Conseil n°1 : “Je vais aux réunions d’équipe pour apprendre aux managers à fixer des objectifs annuels, à accompagner leurs collaborateurs. Je pense que c’est cette proximité terrain qui fait que les managers comprennent à quel point ils peuvent récolter des données sur Elevo et s’en servir pour améliorer le suivi de leurs collaborateurs.”

Conseil n°2 : “Chez GreenFlex, on a mis en place des Cafés RH destinés aux managers. Lors de ces cafés RH, je leur partage les informations essentielles, je leur donne de la visibilité sur les projets en cours et à venir et je leur parle d’Elevo. Plus exactement, je leur apprends à faire d’Elevo un outil de développement et de suivi.”  

Conseil n°3 : “Certains managers ont encore du mal à être transparents. Notre rôle, c’est de leur redonner du courage managérial. On se concentre, par exemple, sur des problèmes individuels et on les aide à donner du feedback à leurs collaborateurs. On reprend une logique d’accompagnement.”