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Sans pratiques, il n'y a pas de culture d'entreprise !

De plus en plus d’organisations définissent leur culture à travers des valeurs explicites. Tellement explicites qu’elles en sont parfois omniprésentes et s’affichent partout dans l’entreprise. Pourtant, il ne suffit pas de les exprimer. Dîtes-moi comment vous managez et nous vous diront quelles sont vos valeurs.

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Sans pratiques, il n'y a pas de culture d'entreprise !

De plus en plus d’organisations définissent leur culture à travers des valeurs explicites. Tellement explicites qu’elles en sont parfois omniprésentes et s’affichent partout dans l’entreprise. Pourtant, il ne suffit pas de les exprimer. Dîtes-moi comment vous managez et nous vous diront quelles sont vos valeurs.

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Sans pratiques, il n'y a pas de culture d'entreprise !

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Sans pratiques, il n'y a pas de culture d'entreprise !

De plus en plus d’organisations définissent leur culture à travers des valeurs explicites. Tellement explicites qu’elles en sont parfois omniprésentes et s’affichent partout dans l’entreprise. Pourtant, il ne suffit pas de les exprimer. Dîtes-moi comment vous managez et nous vous diront quelles sont vos valeurs.

Ownership, Act as a Leader, Learn to Fail… La grande majorité des employés du secteur du numérique (et une partie grandissante des secteurs traditionnels) peuvent témoigner de l’apparition en grande pompe de ce type de valeurs dans leur entreprise.

Dans certains cas le collaborateur les voit comme une juste représentation de la culture de son entreprise. Dans d’autres elles ne sont qu’un fantôme dont on ne lui rappelle l’existence qu’au cours de ses (trop rares ?) rencontres avec les équipes RH. Pour ce dernier elles sont alors bien plus irritantes que positives. Elles lui rappellent le fort décalage entre un discours RH, qui se veut souvent optimiste et inspirant, et la réalité du terrain souvent décevante.

Alors pourquoi proclamer des valeurs que l’on ne met pas en action ? De cette problématique on devrait en tirer un mode d’emploi pour enfin passer des valeurs à la culture. Mais avant cela il s’agit de comprendre pourquoi de plus en plus d’entreprises se posent la question de leurs valeurs.

Des valeurs. Mais pourquoi ?

Quel est l’objectif d’une valeur ? Principalement à être partagée. Dans l’entreprise elle joue le rôle de socle commun qui définit les comportements.

Partager des valeurs c’est s’accorder sur des façons de faire. C’est pouvoir prévoir la conséquence d’une de ses actions chez ses collaborateurs. C’est avoir un guide pour gérer les situations difficile. C’est un mode d’emploi pour organiser son travail avec les autres. Bref, c’est une condition sine qua non au fait de collaborer et d’aller dans la même direction.

C’est important mais cela n’est pas toujours nécessaire. Historiquement, les entreprises se sont développées en gérant les questions de collaboration à travers le seul médium de l’autorité. On fait selon ce que la personne au dessus de vous dit de faire (qui l’a reçu de la personne qui était au dessus d’elle et ainsi de suite). Ne nous y trompons pas, cela marche parfois très bien ! On pense à Apple sous la houlette tout aussi géniale qu’autoritaire de Steve Jobs. À l’époque où Apple comptait déjà 32,000 employés ce dernier revoyait chacune des communications lui-même avant de les valider.

Mais si l’on n’est pas Apple, parier sur le génie du fondateur est un business-model assez hasardeux. Prospérer dans l’économie du capital humain implique d’être capable se nourrir de la créativité, de l’esprit d’initiative et de l’envie de ses salariés. L’autorité se révèle alors être un outil tout à fait contre-productif qui muselle les individualités et donc l’innovation. Les équipes dirigeantes qui ne veulent plus être à la merci mais à la source, de la prochaine disruption, en sont conscientes. C’est aussi pour cela que l’engagement des collaborateurs et la marque employeur sont maintenant au coeur de la mission des équipes RH.

Car si l’on veut des salariés engagés il faut générer de l’adhésion et non de la contrainte. Cela implique de revoir et de simplifier avec cet objectif une grande grande partie des pratiques managériales. Il faut créer des comportements sans recourir à l’autorité en unifiant sur une vision commune et une façon de l’atteindre. Dans cette entreprise, nécessairement plus libérée mais ballotée par les individualités, les valeurs vont jouer leur rôle de cadre à temps plein.

Pas de valeurs sans culture

Moins d’autorité ce n’est pas forcément moins de management. Dans les faits c’est plutôt l’inverse.

En effet, pas besoin de process pour donner des ordres. Par contre, si l’on veut que chacun puisse s’exprimer dans un collectif complexe, il faut créer un cadre. On en revient au socle commun de valeurs sur lesquelles ont étés fondées tant des entreprises innovantes des dernières années. Mais pour que ces valeurs remplissent vraiment leur rôle il faut les incarner dans le quotidien de l’entreprise. C’est aussi la meilleure façon de garantir qu’elles soient bien comprises. Autrement elles sont rapidement déformés par l'interprétation que chacun en fait selon les circonstances.

Pour les startups, incarner ses valeurs est (plutôt) naturel, elle se sont construites et ont construit tout leurs processus de management autour de ces dernières. Une entreprise portée sur la bienveillance aura développé des modes de communication spécifiques (comme la Candeur Radicale), une autre fondée sur l’agilité devra être capable d’organiser des moments fréquents d’alignement entre les équipes et utiliser des méthodes comme celle des OKR. L’usage s’est créé au moment où les collaborateurs étaient peu nombreux. Ces derniers en sont ensuite devenus les ambassadeurs, inculquant ces méthodes aux nouvelles recrues.

Ce qui fait que ces valeurs constitutives et qu’elles ont un tel impact est simple : elles se sont développées de façon organique. Ainsi celles-ci ne sont pas seulement des mots, elles se vivent à travers les processus et le cadre. La culture d’entreprise est ici le résultat des comportements dans l’entreprise et non pas quelque chose que l’on proclame.

Comprendre cette approche de valeurs « organiques » c’est comprendre que définir ses valeurs c’est avant tout définir des pratiques. Promouvoir une culture d’entreprise transparente ne peut se faire sans des systèmes clairs de promotion et d’évaluation. Imiter les startups ce n’est donc pas imiter leurs valeurs. C’est imiter leurs méthodes. L’approche est plus longue mais les usages qu’elle crée ont un impact durable sur l’entreprise.

Les valeurs ne devraient donc pas être un chantier global où l’on attaque tout en même temps. Chacune d’entre elles doit faire l’objet d’un vrai travail préparatoire et de création d’usages en interne. Certes, on peut tout mener de front. Mais c’est souvent au détriment de l’efficacité de l’action RH. Prendre une approche plus progressive est aussi un bon moyen de crédibiliser votre action auprès de vos salariés. Une bonne façon de procéder et de commencer par travailler sur une valeur uniquement. Pourquoi ? Parce que créer des usages nouveaux est particulièrement compliqué pour une entreprise. Surtout à grande échelle. En ce sens, tout faire d’un coup c’est souvent ne faire qu’en surface et donc souvent manquer son objectif.

Nombreux sont ceux qui attendent de la direction et des RH un discours plus “terrain” et moins aspirationnel. Les Ressources Humaines doivent être capable de dire “nous vous avons promis cet environnement de travail, c’est pour cela que nous avons repensé nos pratiques RH sur ces différents points”. C’est montrer que vos valeurs ne sont pas seulement des mots mais qu’elles vous tiennent à coeur. Qu’il est important qu’elles soient présentes pour vos salariés. C’est donc une bonne méthode pour enclencher une dynamique et créer de l’adhésion autour de votre initiative. Il s’agit ensuite de bâtir les projets suivants sur le succès du premier. Peu à peu, et au travers des usages nouveaux que vous créez au sein de votre entreprise, vous bâtissez une culture d’entreprise forte qui ne manquera pas d’avoir un effet positif sur l’environnement de travail et donc sur l’engagement.

Si vous voulez savoir comment nous accompagnons nos clients dans cette démarche nous vous invitons à nous écrire à hello@elevo.fr.

À retenir :

Définir des valeurs (même très tôt dans le développement d’une entreprise) est devenu de plus en plus commun. Elles ont pour objet d'orienter les comportements et la collaboration dans l'organisation.

Pourtant si ces valeurs ne sont pas traduites par des comportements elles n’auront aucun impact sur votre entreprise. Pire encore elles risquent de désengager vos salariés qui pourront témoigner du décalage entre la réalité et le discours RH.

Déployez vos valeurs à l’aide de pratiques RH (de façon progressive) en mesurant leur adoption. C’est comme ça que vous créerez une culture de management à fort impact sur les performances.

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Ownership, Act as a Leader, Learn to Fail… La grande majorité des employés du secteur du numérique (et une partie grandissante des secteurs traditionnels) peuvent témoigner de l’apparition en grande pompe de ce type de valeurs dans leur entreprise.

Dans certains cas le collaborateur les voit comme une juste représentation de la culture de son entreprise. Dans d’autres elles ne sont qu’un fantôme dont on ne lui rappelle l’existence qu’au cours de ses (trop rares ?) rencontres avec les équipes RH. Pour ce dernier elles sont alors bien plus irritantes que positives. Elles lui rappellent le fort décalage entre un discours RH, qui se veut souvent optimiste et inspirant, et la réalité du terrain souvent décevante.

Alors pourquoi proclamer des valeurs que l’on ne met pas en action ? De cette problématique on devrait en tirer un mode d’emploi pour enfin passer des valeurs à la culture. Mais avant cela il s’agit de comprendre pourquoi de plus en plus d’entreprises se posent la question de leurs valeurs.

Des valeurs. Mais pourquoi ?

Quel est l’objectif d’une valeur ? Principalement à être partagée. Dans l’entreprise elle joue le rôle de socle commun qui définit les comportements.

Partager des valeurs c’est s’accorder sur des façons de faire. C’est pouvoir prévoir la conséquence d’une de ses actions chez ses collaborateurs. C’est avoir un guide pour gérer les situations difficile. C’est un mode d’emploi pour organiser son travail avec les autres. Bref, c’est une condition sine qua non au fait de collaborer et d’aller dans la même direction.

C’est important mais cela n’est pas toujours nécessaire. Historiquement, les entreprises se sont développées en gérant les questions de collaboration à travers le seul médium de l’autorité. On fait selon ce que la personne au dessus de vous dit de faire (qui l’a reçu de la personne qui était au dessus d’elle et ainsi de suite). Ne nous y trompons pas, cela marche parfois très bien ! On pense à Apple sous la houlette tout aussi géniale qu’autoritaire de Steve Jobs. À l’époque où Apple comptait déjà 32,000 employés ce dernier revoyait chacune des communications lui-même avant de les valider.

Mais si l’on n’est pas Apple, parier sur le génie du fondateur est un business-model assez hasardeux. Prospérer dans l’économie du capital humain implique d’être capable se nourrir de la créativité, de l’esprit d’initiative et de l’envie de ses salariés. L’autorité se révèle alors être un outil tout à fait contre-productif qui muselle les individualités et donc l’innovation. Les équipes dirigeantes qui ne veulent plus être à la merci mais à la source, de la prochaine disruption, en sont conscientes. C’est aussi pour cela que l’engagement des collaborateurs et la marque employeur sont maintenant au coeur de la mission des équipes RH.

Car si l’on veut des salariés engagés il faut générer de l’adhésion et non de la contrainte. Cela implique de revoir et de simplifier avec cet objectif une grande grande partie des pratiques managériales. Il faut créer des comportements sans recourir à l’autorité en unifiant sur une vision commune et une façon de l’atteindre. Dans cette entreprise, nécessairement plus libérée mais ballotée par les individualités, les valeurs vont jouer leur rôle de cadre à temps plein.

Pas de valeurs sans culture

Moins d’autorité ce n’est pas forcément moins de management. Dans les faits c’est plutôt l’inverse.

En effet, pas besoin de process pour donner des ordres. Par contre, si l’on veut que chacun puisse s’exprimer dans un collectif complexe, il faut créer un cadre. On en revient au socle commun de valeurs sur lesquelles ont étés fondées tant des entreprises innovantes des dernières années. Mais pour que ces valeurs remplissent vraiment leur rôle il faut les incarner dans le quotidien de l’entreprise. C’est aussi la meilleure façon de garantir qu’elles soient bien comprises. Autrement elles sont rapidement déformés par l'interprétation que chacun en fait selon les circonstances.

Pour les startups, incarner ses valeurs est (plutôt) naturel, elle se sont construites et ont construit tout leurs processus de management autour de ces dernières. Une entreprise portée sur la bienveillance aura développé des modes de communication spécifiques (comme la Candeur Radicale), une autre fondée sur l’agilité devra être capable d’organiser des moments fréquents d’alignement entre les équipes et utiliser des méthodes comme celle des OKR. L’usage s’est créé au moment où les collaborateurs étaient peu nombreux. Ces derniers en sont ensuite devenus les ambassadeurs, inculquant ces méthodes aux nouvelles recrues.

Ce qui fait que ces valeurs constitutives et qu’elles ont un tel impact est simple : elles se sont développées de façon organique. Ainsi celles-ci ne sont pas seulement des mots, elles se vivent à travers les processus et le cadre. La culture d’entreprise est ici le résultat des comportements dans l’entreprise et non pas quelque chose que l’on proclame.

Comprendre cette approche de valeurs « organiques » c’est comprendre que définir ses valeurs c’est avant tout définir des pratiques. Promouvoir une culture d’entreprise transparente ne peut se faire sans des systèmes clairs de promotion et d’évaluation. Imiter les startups ce n’est donc pas imiter leurs valeurs. C’est imiter leurs méthodes. L’approche est plus longue mais les usages qu’elle crée ont un impact durable sur l’entreprise.

Les valeurs ne devraient donc pas être un chantier global où l’on attaque tout en même temps. Chacune d’entre elles doit faire l’objet d’un vrai travail préparatoire et de création d’usages en interne. Certes, on peut tout mener de front. Mais c’est souvent au détriment de l’efficacité de l’action RH. Prendre une approche plus progressive est aussi un bon moyen de crédibiliser votre action auprès de vos salariés. Une bonne façon de procéder et de commencer par travailler sur une valeur uniquement. Pourquoi ? Parce que créer des usages nouveaux est particulièrement compliqué pour une entreprise. Surtout à grande échelle. En ce sens, tout faire d’un coup c’est souvent ne faire qu’en surface et donc souvent manquer son objectif.

Nombreux sont ceux qui attendent de la direction et des RH un discours plus “terrain” et moins aspirationnel. Les Ressources Humaines doivent être capable de dire “nous vous avons promis cet environnement de travail, c’est pour cela que nous avons repensé nos pratiques RH sur ces différents points”. C’est montrer que vos valeurs ne sont pas seulement des mots mais qu’elles vous tiennent à coeur. Qu’il est important qu’elles soient présentes pour vos salariés. C’est donc une bonne méthode pour enclencher une dynamique et créer de l’adhésion autour de votre initiative. Il s’agit ensuite de bâtir les projets suivants sur le succès du premier. Peu à peu, et au travers des usages nouveaux que vous créez au sein de votre entreprise, vous bâtissez une culture d’entreprise forte qui ne manquera pas d’avoir un effet positif sur l’environnement de travail et donc sur l’engagement.

Si vous voulez savoir comment nous accompagnons nos clients dans cette démarche nous vous invitons à nous écrire à hello@elevo.fr.

À retenir :

Définir des valeurs (même très tôt dans le développement d’une entreprise) est devenu de plus en plus commun. Elles ont pour objet d'orienter les comportements et la collaboration dans l'organisation.

Pourtant si ces valeurs ne sont pas traduites par des comportements elles n’auront aucun impact sur votre entreprise. Pire encore elles risquent de désengager vos salariés qui pourront témoigner du décalage entre la réalité et le discours RH.

Déployez vos valeurs à l’aide de pratiques RH (de façon progressive) en mesurant leur adoption. C’est comme ça que vous créerez une culture de management à fort impact sur les performances.

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