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GEPP : Le rôle stratégique des managers dans la gestion des compétences
Stratégie RH

GEPP : Le rôle stratégique des managers dans la gestion des compétences

Les managers gagnent à être sollicités dans la gestion des compétences afin d’aider au mieux les DRH à piloter les parcours de carrière. Mais par où commencer ? Explications ici.

La GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) est une démarche stratégique pour tout leader RH, à condition de savoir guider les managers à bon escient dans le développement des compétences de leurs collaborateurs. 

En effet, si les ressources humaines sont de plus en plus au fait des évolutions stratégiques impulsées par la direction, les managers restent les interlocuteurs privilégiés des collaborateurs sur le terrain. Connaissant mieux que personne les aspirations et aptitudes de chaque membre de leur équipe, les managers gagnent à être sollicités dans une démarche de GEPP afin d’aider au mieux les DRH à piloter les parcours de carrière. Mais encore faut-il que les DRH forment les managers, non plus à évaluer les compétences une par une, mais à déceler le potentiel de leurs collaborateurs. 

En quoi une bonne stratégie de GEPP contribue-t-elle au développement des compétences ? Comment associer les managers à cette stratégie ? Explications en trois étapes !

Etape 1 : En finir avec l’évaluation des compétences une par une

L’évaluation des compétences une par une est depuis longtemps un réflexe RH. Cette façon de faire de la GEPP (nouvelle version de la GPEC) est vue comme le moyen le plus efficace pour démontrer la mise en œuvre d’un plan de développement optimal. 

Suivant ce processus, le collaborateur procède à son auto-évaluation, c'est-à-dire qu'il note ses propres compétences. Ces dernières sont également évaluées par le manager du collaborateur.

Or, une telle démarche n’est pas sans poser de sérieuses questions pour tout leader RH désireux d’affirmer un rôle clé dans son organisation. 

L'effet carnet de notes

La première limite d’une évaluation des compétences une par une dans une stratégie de GEPP est qu’elle s’appuie sur un listing trop “scolaire” des compétences du salarié. Celui-ci est réalisé par un RH qui n’a pas toutes les clés - comme peut l’avoir un manager - pour identifier l'ensemble des soft et hard skills du collaborateur.

Sans compter qu’une note accolée à une compétence n’est pas nécessairement représentative du travail ou des efforts du collaborateur quant à la maîtrise de cette compétence. Ainsi, voir sa valeur professionnelle sanctionnée par une note ne peut que infantiliser davantage le collaborateur. Ce côté “carnet de notes” a tout lieu de créer un effet repoussoir et d’accentuer la défiance envers la fonction RH que vous souhaitez valoriser. 

De plus, si l’exercice se solde par une note-couperet, cela ne pourra qu’accentuer ressentiment et frustration avec des effets délétères sur l’engagement du collaborateur dans son travail.  

Impossibilité pour le manager d’avoir une vue macro

L’autre point critique d’une évaluation des compétences une par une, dans une GEPP, est qu’elle emprisonne le manager dans une vision court-termiste des compétences, avec de sérieux angles morts.

Il faut dire qu’une actualisation de la matrice des compétences par les services RH, à raison de 1 fois par an, présente une fréquence en déphasage avec les enjeux actuels. Par exemple, cette façon de procéder se limite à la partie visible et connue des compétences développées en interne par le collaborateur. Or, la loi sur l’avenir professionnel de 2018 est venue reconnaître l’apprentissage informel des compétences. Une démarche rendue possible grâce à la démocratisation de la connaissance sur internet et à leurs contenus délinéarisés adaptés au télétravail. Cette formation informelle - en dehors des sentiers battus des sessions de formation - représente désormais jusqu’à 80% de l’apprentissage d’une nouvelle compétence. Ainsi, les compétences développées à titre personnel passent à coup sûr sous le radar RH, le collaborateur n’étant pas tenu, dans ces cas restrictifs, d’en informer son entreprise. Autant d’informations manquantes qui ont pour effet de présenter une vision tronquée des compétences en présence dans l’entreprise.

Englué dans une vision microscopique à cause de ce processus d'évaluation, le manager manquera inévitablement de recul quant aux compétences de ses équipes. Dans ces conditions, difficile d’identifier les compétences complémentaires pour optimiser la gestion de certains projets ou accompagner une prochaine stratégie de diversification de l’entreprise.

Par conséquent, ce type d'évaluation exclut le manager d'un process de gestion des compétences alors qu'il devrait, au contraire, en faire pleinement partie. En effet, un manager connaît mieux que personne le potentiel de ses collaborateurs !

Etape 2 : Initier des moments d’échange entre collaborateurs et managers focalisés sur le développement des compétences

Afin de révéler toute la dimension stratégique d’une bonne gestion des compétences, il faut que les RH impliquent les managers dans ce process et qu'ils les sensibilisent au développement du potentiel de leurs N-1. 

Accompagner vos managers à bien mener ces échanges

L’accompagnement au développement des compétences n'est pas forcément inné pour un manager. Il faut dire que le rôle du manager a longtemps été circonscrit à l’évaluation des résultats et des acquis mais quasiment jamais tourné vers la notion d'accompagnement.

Ce sont donc aux RH d’aider les managers dans l’apprentissage de cette nouvelle façon de penser le développement des compétences. 

Zoom sur l’entretien de développement

Certaines entreprises, à l’instar de Jobteaser, conscientes de l’importance conférée à la progression de leur collaborateur et de la grande défiance exprimée à l’encontre de l’entretien annuel ont choisi de scinder l’exercice en deux entretiens bien distincts.

Une dichotomie s’effectue alors entre entretien de performance et entretien de développement. Si le premier s’intéresse surtout aux résultats tangibles et passés (cf. atteinte des objectifs), le second se focalise sur le potentiel du collaborateur. 

Mais, surtout, l’entretien de développement permet de (ré)intégrer le rôle du manager dans la gestion des compétences. En effet, si le RH structure et pilote les moments d’échanges, c’est au manager de prendre le relais en faisant en sorte que cette discussion soit constructive et qu’elle permette de booster le potentiel de ses N-1. 

Plus exactement, l’entretien de développement permet d’aborder : 

L’exercice permet également de favoriser le développement des soft skills (compétences émotionnelles et comportementales), moins vulnérables à l’obsolescence que les compétences techniques. 

Etape 3 : Accompagner les managers dans la mise en place d’action ciblées : l’exemple du coaching interne

On pense souvent que la formation gérée par un organisme extérieur est la seule solution qui vaille pour assurer le développement des collaborateurs. C’est méconnaître les bienfaits du coaching interne. L’activité est souvent dévolue à un collaborateur expérimenté, idéalement senior dans sa discipline et dans sa relation avec l’entreprise. 

Mais encore faut-il savamment l’identifier et sur ce point le manager est mieux placé pour le faire. Doté d’une vue macro, le manager pourra savoir dans son équipe si X peut coacher Y.  

En effet, seul le manager sera en mesure de savoir si son équipe compte suffisamment de profil.s expérimenté.s dans tel ou tel domaine pour pouvoir faire l’économie d’une formation classique. 

En prime, le coaching est un incroyable levier de reconnaissance et donc d’engagement au sein des équipes. Il permet de valoriser la maîtrise des compétences en promouvant un collaborateur comme référent dans tel domaine. La transmission des compétences est alors fluidifiée et le référent comme le collaborateur coaché, davantage responsabilisés.

Un objectif clairement affiché par le dispositif GEPP et la loi Avenir Professionnel de 2018.  

Leaders RH, vous l’aurez compris, accorder un rôle central au manager dans une politique de développement des compétences, c’est agir en faveur du développement d'un bon management de la performance et des talents dans votre organisation !

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