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Stratégie RH
DRH, prenez une position stratégique dans votre entreprise grâce à la GEPP
Grâce à une bonne gestion des compétences et des talents, les DRH sont en mesure de prendre un rôle de Strategic Partner dans les organisations. Explications ici.
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La GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) permet aux professionnels RH de monter en puissance dans la stratégie de leur entreprise. Plus exactement, la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels invite les DRH à penser la formation et le développement des compétences comme un levier de profitabilité pour l’entreprise.
En accompagnant les managers à développer le potentiel de leurs collaborateurs, les DRH contribuent activement à renforcer engagement, innovation et compétitivité pour l’entreprise.
Pour y parvenir, tout leader RH doit se doter d’un “don de double vue” sur les compétences, à savoir :
Mais, plus exactement, en quoi la GEPP permet-elle aux DRH d’avoir un rôle plus stratégique au sein des organisations ? Comment faire de la GEPP un levier de profitabilité pour l’entreprise ? C’est ce que nous allons voir dans cet article.
77% des professionnels RH estiment que la crise sanitaire a modifié l’organisation de la fonction RH et 74% relèvent un caractère plus stratégique, selon une étude "Impacts de la crise sanitaire sur les DRH et la fonction RH" de Cegos.
Issu du grec “stratos” (armée) et ageîn (conduire), la stratégie désigne l’art de conduire l’armée. Dans la lignée de son origine militaire, le général Foch l’a définie en 1903 comme “la concentration des forces, l’économie des moyens et la mobilité.” Une vision tournée vers l’optimisation qui trouvera un écho retentissant dans les années 1960 avec la naissance de la Business Strategy au sein de l’université d’Harvard. C’est de cette organisation scientifique du travail que naîtra l'ancêtre du RH au milieu de XIXe siècle : le secrétaire social. D’abord chargé de la gestion de la main d'œuvre puis de l’administration du personnel, il s'intéressera finalement à la gestion des ressources humaines avec le congrès des chefs de personnel de Genève en 1972 et de Lisbonne en 1973. C’est à cette époque qu'apparaît la GRH (Gestion des Ressources Humaines).
Si par son ouvrage “Vers une gestion stratégique des RH”, Charles-Henri Besseyre des Horts a évoqué la dimension stratégique des ressources humaines dès 1988, dans les faits elle peine encore à être observée sur le terrain, au point de connaître une distorsion de perception.
Là où les RH se voient, selon une matrice inspirée de celle de Dave Ulrich, Strategic Partner, ils restent bien souvent cantonnés à la fonction de Legal Partner.
En effet, 73% des professionnels RH consacrent la moitié de leur temps à des tâches administratives, selon l’étude “les RH au quotidien” des éditions Tissot (2020). Or, tout ce temps passé sur le volet juridico-administratif reste du temps en moins pour mener à bien une bonne gestion des compétences.
La GEPP ou Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels consiste à valoriser et piloter le capital humain d’une entreprise. Lancée par les ordonnances Macron de 2017, la GEPP dépoussière et démocratise l’ancienne GPEC à l’ère de l'obsolescence galopante des compétences et de la valorisation de l’employabilité. Une méthode plus à même de répondre à l’hybridation des compétences et des relations de travail.
Cette GEPP s’appuie sur le bien le plus précieux de toute entreprise pour faire émerger son avantage concurrentiel : les compétences de ses forces vives. En effet, sans le savoir et l’implication des hommes et femmes qui la composent, une entreprise est dans l’impossibilité de grandir, comme de fonctionner.
Autrement dit, pour faire de la GEPP un levier de profitabilité pour l’entreprise encore faut-il connaître les forces, faiblesses et potentiels de chacun des collaborateurs. Cette démarche implique que les RH et les managers travaillent main dans la main.
Cette complémentarité des rôles s’explique ainsi : si le RH dispose d’ordinaire d’une vision globale sur l’entreprise et ses effectifs, le manager dispose d’une connaissance individualisée des collaborateurs. Un élément vital dans le cadre d’une bonne gestion des compétences.
Plus exactement, à l’image d’un coach, le RH a un rôle à jouer dans l’accompagnement des managers afin de les aider à développer le potentiel de leurs collaborateurs. Avoir des managers qui accompagnent efficacement les collaborateurs contribue au développement d’un bon management de la performance et des talents. Par leurs actions, autant que le repositionnement du rôle du manager, les professionnels RH sont au cœur de la stratégie et du business des entreprises.
L’implication renforcée des managers dans une stratégie de GEPP est d’ailleurs ce qu’a choisi la Direction des Ressources Humaines de Picard Surgelés. L’entreprise Picard Surgelés a ainsi redéfini le rôle de ses 1200 managers autour de quatre attendus managériaux, à savoir : donner du sens, développer, engager et responsabiliser, piloter. Cette reconfiguration fonctionnelle a permis début 2021 d’impliquer le CODIR, comme l’ensemble des managers, dans un vaste programme de développement destiné à partager ces nouveaux attendus. Dans le cadre du volet “développer”, les managers ont appris à mener des entretiens d’évaluation :
Comme le démontre l’exemple de Picard Surgelés, les professionnels RH sont bien plus que des agents administratifs experts de la paie, des congés et des licenciements, ils sont en réalité le cœur battant de l’entreprise.
D’ailleurs c’est eux qui pilotent une réunion stratégique dans le cadre d’une bonne stratégie de GEPP (ancienne GPEC) : le comité de carrière.
Se présentant sous la forme d’une réunion annuelle entre RH, managers et membres du CODIR, le comité de carrière (ou People Review) permet le bon pilotage des effectifs d’une entreprise en proposant, entres autres, des plans de fidélisation et de développement professionnel individualisés pour l’ensemble des collaborateurs.
Cette anticipation RH permet, du même coup, de prévenir le risque de turnover, en répondant à temps aux aspirations des collaborateurs.
L’organisation sanctuarise ainsi les compétences clés et offre une réponse tangible à l’obsolescence des compétences.
Pour être pleinement efficace, un comité de carrière gagne à s’appuyer sur une culture d’entreprise ritualisant des entretiens de développement structurés et constructifs entre managers et N-1. En effet, lors d’un comité de carrière, comment les RH peuvent-ils savoir que X veut prendre un rôle de Team Lead dans les mois à venir si son manager n’en a pas discuté avec lui ?
Ces échanges, initiés par les services RH, sont donc cruciaux pour mener à bien des comités de carrière : ils permettent aux managers de mieux identifier les aspirations professionnelles de leurs N-1, puis de partager ces informations aux RH et membres du CODIR lors des comités de carrière.
Mais pour garantir leur impact stratégique, les DRH doivent aussi s’intéresser de près à la data. C’est là le moyen le plus sûr de crédibiliser leurs actions auprès de la direction et d’en mesurer les marges de progression.
On ne maîtrise que ce que l’on mesure. Selon cet adage, il n’est pas possible d’enregistrer la moindre progression sur une action RH sans point de référence chiffré.
C’est là que la data s’impose comme un outil d’aide à la décision, qu’il s’agisse d’améliorer l’expérience candidat ou de convaincre un accroissement du budget RH face à son DAF ou son CODIR.
Loin d’être une évidence dans un secteur RH qui peine parfois à collecter et exploiter les données, les People Analytics pourraient pourtant agir tels des révélateurs.
C’est ainsi qu’à l’issue du lancement d’un grand plan de formation au sein de l’entreprise concernant plus d’une cinquantaine de salariés, les DRH seront en mesure de prouver à quel point ce plan a rendu plus performant les salariés formés et a accru l'engagement.
En effet, selon l’étude Linkedin “Workplace Learning Report” (2019), 94% des salariés resteraient plus longtemps dans une entreprise si celle-ci investissait davantage dans leur formation et leur développement.
C’est en accompagnant le manager dans son rôle de “talent scout” des collaborateurs et en initiant des échanges entre lui et ses N-1 que les DRH pourront affirmer leur rôle stratégique. Une démarche d’autant plus légitime qu’elle s’appuiera sur des données vérifiées. Mieux conscient des forces en présence, des attentes et des compétences à développer, les DRH pourront contribuer au développement des collaborateurs ainsi qu’à la croissance de leur organisation.
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